涉外装备科研项目管理流程优化和管理提升

陈 靖

(中国电子科学研究院，北京 100041)

0 引 言

国内武器装备科研生产项目一般为高度涉密项目，有着严格的保密制度管理和规程。但是对于涉外武器装备研制生产项目，也就是军贸项目，很多现有的管理制度和规程并不具有应用的条件。国际市场有培育期较长的特点，涉外项目相比国内项目，计划性弱，临时性强，客户预期的反馈周期短，很难用与国内军品项目相同的管理模式和标准来管理项目。

1 问题分析

现有涉外项目管理规章制度距离完全程序化、规范化、顺畅化尚有一定差距。同时存在信息沟通不畅等现象，内部职责分工有待进一步明确优化。

具体矛盾体现在以下几个方面：

1.1 计划性弱、临时性强

与国内项目不同，涉外项目具有计划性弱、临时性强的特点。由于外方用户对反应时间的预期高，为了及时反馈用户需求，临时调配资源的情况很多。据调研，在海外项目执行中，临时性的资源调度相比计划内资源调度还高，这对计划的制订提出了很大的挑战，尤其对于系统级的大项目或者创新程度较大的项目来说，制订计划的过程比执行项目计划的过程更难。

1.2 跨单位协调困难

国内科研院所一般以专业来划分研究部门，在业务上也以“各自承揽、交付任务”工作方式来运行，各个研究部门遂成为不同的运营主体，各个研究部室之间形成了不同的壁垒。随着研究业务的扩展和研究产品的增多，横跨多个部门，甚至多个单位协调逐渐增多。由于研究院所采取职能型组织架构，项目经理在不具有调配资源权利情况下，需要在规定的时间、成本、质量、范围、风险、收益内确保产出符合要求的产品，过程艰辛，困惑无数。尤其在跨单位协调中，更是挑战重重。

1.3 保密工作管理模式不同

国内的武器装备科研生产项目均为涉密项目，产生的科研文件按照涉密载体管理，行政类文件一般也做内部文件管理。涉外武器装备项目一般来说为非密项目，但由于武器装备出口具有一定的敏感性，在项目管理、资料传递和宣传报道中需要根据具体情况选择传输途径。由于涉外项目的地缘特殊性，国内的保密管理制度并不能完全适用于涉外项目，因为跨国沟通不具有专网信息化基础条件，同时繁复的审批程序也影响项目效率，降低客户满意度。

1.4 容易陷入技术细节，出现项目蔓延

涉外武器装备项目多是由技术骨干或者技术专家牵头项目，技术专家往往会习惯性地只关注技术或自己的专业，但是这给项目管理带来相应的难度。项目管理以客户为导向，一切资源的使用和工作都围绕着满足用户需求目标，也就是合同标的物开展。若是放任技术专家在技术上追求尽善尽美，在项目时间、范围和成本已确定的条件下，往往会消耗更多的人力、物力，产生新的成本。

1.5 决策成本高

涉外项目天生具有多样的复杂性和困难度，决策层需要更多的信息来支持各种决策。虽然技术执行层可以通过自身多年积累形成专家权力来影响决策，决策的最终制定还是由领导层完成。而决策门槛的高低往往取决于研究院所的组织文化和项目的特点。涉外项目的外部环境复杂，决策层如没有及时获得足够支持决策的信息，整个项目团队可能会被迟到的甚至是错误的决策而掣肘，又或者项目研究方向的改动，让前期的研究半途而废。这样最容易导致“一鼓作气，再而衰，三而竭”。原因往往是因为决策层与执行层之间的级别断档造成交流真空，不能形成有效的合力。

2 思想方法

2.1 优化原则

根据以上的问题分析，结合具体工作实践，采用流程优化的理论来指导项目流程的优化和管理提升。根据主要的项目管理理论，对项目管理的优化原则归纳如下：

一是优化流程以顾客满意为中心。目前，相当比例的涉外装备科研项目中的项目经理、各研究部门都带有 “官本位”的色彩，工作过程中以领导满意为准，而不以顾客满意为中心。部门间宁可相互推诿，也不把顾客的迫切需求作为第一工作动力。流程优化强调必须要第一考虑顾客满意度。

二是优化流程要坚持整体联动效应，从上到下保持流畅。许多中高层管理人员都倾向在自己的部门或团队内部设定一套自己熟悉、对自己有利的项目管理流程。很多流程的堵塞因为不统一的分块流程而产生。要解决这个问题，项目的最高层必须要明确而坚定的推动各项流程的相互连通，同时推动项目管理的群策群力，比如由项目中各核心部门优秀人才组成项目管理优化团队，共同讨论项目的整体效率提升机制，确定后在整个项目组公示流程的各个节点和负责人，设立专门的监督负责人，保证项目各个环节的整体联动。

三是优化流程要保持持续性改进。对于已经确立的整体流程，力主保持稳定，但是在面对重大的机遇或挑战时，也要有改进的准备。同时积极鼓励各个流程负责人员对各自流程的内部执行环节进行创新改进，比如定性分析、定量优化、头脑风暴等来发现、创新需要优化流程的细节，保持改进的连续性。

2.2 优化方法

实施项目管理流程优化的方法主要包括系统改造方法和全新设计方法两种。两种方法的优缺点分别如下：

系统改造方法。流程为：分析现有业务流程基础——诊断分析存在问题——针对性系统优化。系统改造方法的优点是：风险小、对现有业务运行干扰小、简单易行、易被员工接受等。这种方法的缺点是：改造不彻底、可能会导致优化反复甚至无效。因此，该方法一般应用于业绩较好、组织结构稳定、行业环境较为成熟稳定的项目。

全新设计方法。流程为：确定全新的管理理念——分析现有业务流程基础——彻重新设计改造。全新设计方法的优点是：流程一般会变得简单、流畅，业绩提高明显。这种方法的缺点是：存在很大的失败风险和组织内部压力，很容易遇到很大变革阻力，如果有失败的苗头则可能会使项目陷入困境。因此，该方法主要适用于经济环境稳定，竞争压力大的项目。

在实施管理流程优化时，首先要结合企业自身和项目的实际情况，选择合适的方法(表1)。根据以上分析，本文提出的优化策略以系统改造法为主，只在在流程节点等部分采用全新设计法，以实现在项目运行基本稳定的态势下管理效率提升[2]。

表1 项目管理流程优化的两类方法对比

2.3 流程优化在军贸项目上的应用

对于国有大型军工企业来说，系统改造法更加适用， 一方面对组织架构内其他部门影响小，推进较容易；另一方面现阶段军贸项目仅占军工企业总业务量的很小部分，其偏市场化的做法并不适用国内军品项目。相对的，国内军品项目的流程套用在军贸项目上也不适用，会造成用户反馈不及时，成本控制不紧缩，降低客户满意度以及产品竞争力。

根据流程优化原则，优化流程以顾客满意为中心。首先要对用户的切实需求进行面对面调研，不能想当然，否则既浪费资源又达不到用户满意。在获取用户切实需要后，要分清楚哪些需求是通过优化流程可以达成的。有些需求是通过产品升级实现的，对于产品升级需求，建议另设立升级改进项目。

流程优化离不开信息化手段，由于军工企业大多采取专网，所以军工企业的国际业务部门有必要建立以互联网为基础的用户支持应用系统。用户一般最关注的是装备保障问题。这也是提升用户满意度的关键。在建立信息系统初期不宜设立很多功能，可尝试一到两个具体应用，如返修件跟踪、技术疑问答疑等。

以返修件跟踪为例，首先要详细梳理返修件流转各节点和干系人，绘制流程图(见图例1)，在主要节点设立信息系统节点，以记录和跟踪返修流程。记录的方式可采用二维码扫描，以减小录入工作量和增加准确度。

3 解决建议

项目管理优化是一项持续时间长，复杂度高的系统工程，涉及研究项目的各个节点的多名领导员工，甚至会引起客户的关注。为了确保流程优化能够有效开展，建议实施如下：

3.1 统一思想，全员沟通

武器装备科研生产项目和普通项目有一共通点——成功的关键就是沟通。促进沟通提升跨部门沟通效率在项目执行过程中的作用可以做到以下几个方面：

第一，确定科学的管理思想。在进行项目管理流程优化时，要统一思想，使项目全员理解项目管理流程优化的内涵，在全员参与的同时积极鼓励提出各种优化措施建议，努力达成共识，加强沟通。

第二，注重前期共同目标的设定。在项目开始前召开启动会议，在会上明确项目目标，按照项目框架明确各部门职责人职责和沟通渠道，并对项目章程达成共识。

流程图例1

第三，强调执行过程中的换位思考。在制定工作计划或时间节点时充分考虑各部门、各单位的情况。在项目时间、成本、范围的约束下，各流程节点人员会按照自己的工作模式和习惯制定工作计划，但在跨部门或跨单位合作项目时，应充分了解对方的组织架构和办事流程，这样项目执行起来会最大程度的避免由于超负荷工作量导致的项目成员工作被动和不配合情况。

第四，设立稳定资料报送渠道。在决策管理上机制，要为解决交流真空问题，在项目成立初期就要设计信息报送渠道，定期管理。

3.2 利用阶段性滚动计划，逐步推进计划明晰

中国有句谚语“磨刀不误砍柴工”套用在项目管理上就是再困难也要做好计划，因为这是项目成功的关键。滚动式规划对于复杂程度高、周期较长的项目是一种很好的规划方法，它具有更好的灵活性，调整起来更容易。可以把项目计划分为三个层次:项目整体计划、阶段计划和阶段计划中的工作包计划。项目整体计划属于宏观计划，描述整个项目的周期和资源计划，以及项目需要被划分为几个不同的管理阶段。阶段计划可以按管理阶段滚动规划，当每临近一个管理阶段结束的时候，再去细化下一个阶段的详细阶段计划。工作包计划需要在所属阶段正式启动后，由项目经理要求相关任务负责人进行详细计划[1]。

3.3 设立专门的安全保密管理制度，以信息化手段优化流程

信息化技术与管理流程的结合正在不断加深，流程优化更需要信息化、智能化手段来实现。涉外的项目更因为多个复杂场景、遥远的距离和不同的国情等造成的意外情况而具有特殊性，因此应根据涉外项目的特点建立一套适合涉外项目的管理制度，具体应包括信息化、业务、安全、保密、对外资料翻译与接收反馈等方面的协同管理，并且可在项目的不同阶段动态调整。

在优化过程实施时，要充分考虑到信息化、智能化手段的应用，如流程说明文档信息化、电子智能签名，电子流程审批以及各类专业数据库等技术的运用。这些应用要和具体相关的保密要求结合起来，平衡好信息化、智能化的高效运用和保密的关系。

3.4 加强项目范围管理，让项目更“朴素”

虽然在实际项目执行中，很多事做加法容易，做减法难。但在人力、财力、时间都有限的情况下，“精化”项目范围是必须的。之所以是“精华”不是“简化”，是指遇到项目范围过大过细的时候，要衡量所有因素，去除细节，找到“最短路径”。即使它不“完美”，也要对项目范围进行合理化“瘦身”，也就是让项目范围更“朴素”。

3.5 为决策提供支持，从项目启动开始

项目时间上最容易出问题的点不是真正开始干活的步骤，而是在会议室里讨论做决定的步骤。为加强决策者信心，降低决策成本，一方面在项目启动时就要约法三章，限制好决策大方向；另一方面，在项目计划中一定要把决策的讨论时间留得足够长，同时平时利用项目例会、阶段评审等会议经常交流项目中遇到的问题，把一些风险消灭在摇篮中。

3.6 以流程稳定为核心，保持活力

流程优化要求系统思考，以使流程中每一个环节实现最大化增值。在为优化流程的过程中，要坚持认清项目管理流程优化的对象是“业务流程”，二不是针对单位某个部门的优化，这样就容易形成“以事待人”的氛围，不容易产生组织矛盾。流程的稳定是第一位的，改进需要在稳定的基础上促进。

第一，保持组织架构相对稳定。组织架构作为企业的管理骨架应保持稳定，不可随意增加一个部门或者是裁减一个部门，这种急功近利的做法会让管理工作变得更糟糕。

第二，保持项目管理规划稳定。项目规划变化的原因往往是由于前期讨论不够充分，问题暴露不全面。因此在项目前期，请各个流程执行人员充分表达各自的问题及思虑，进行调配，把分歧消灭在萌芽里。在确定好项目管理的蓝图后，设立专职人员进行监督管理，不轻易更改相关细则。

第三，保持项目管理人员活力。流程的重组优化很可能会使员工工作方式发生改变，促进这些改变还需要适当的激励。因此，领导者必须不断激励大家，做到以身作则，坚定职工信心。

4 结 语

涉外装备科研项目管理流程优化和管理提升是一个持续改进、目标常新的集成优化的过程。虽然通过管理流程优化可以取得短期的成效。但客户需求在不断变化，市场格局更在一直调整，涉外装备研制单位需要不断调整自己的管理模式。为了保持常新长效，项目管理机构要对各类固化的、临时的流程进行定期诊断，主动查找问题，推动顾客和研究人员提供各类改进意见，供决策参考。

随着我国对外合作的日益增加，涉外装备科研项目业务需求将会爆发，项目管理优化流程的广度和深度也需要持续提高，业务流程优化的步伐不能停歇。