公司管理层及核心员工股权激励问题研究——以光明乳业为例

(苏州大学东吴商学院 江苏 苏州 215021)

一、背景

股权激励自上世纪50年代在美国诞生，2005年随着证件会发布政策指引，股权激励在我国正式实施。随后，越来越多的公司开始采用这一种激励方式，并且很多取得了较好的效果。而如何设立科学的股权激励方案，以留住公司人才是公司实施股权激励计划应重点考虑的问题。

光明乳业是全国最大规模的乳制品生产、销售企业之一,在乳制品 行业中的排名仅次于蒙牛和伊利,位列第三。但是它在发展过程中存在着很多的问题，受“回炉奶”、“早产奶”等突发事件的影响，光明乳业的人才流失率甚至高达80%。如何建立完善的激励机制吸引人才并留住人才始终是光明重点关注的问题。

本文即以此为背景，探究光明乳业股权激励方案与公司人才激励、公司业绩之间的关系，以对其他国有上市公司实施股权激励提供启示和经验。

二、相关理论

(一)股权激励

股权激励是指上市公司通过在一定的时间内给予激励对象一定数量的公司股票的方式，将激励对象和企业形成利益共同体，提升激励对象的地位，达到激励对象为了提高自己的收入努力提升公司价值，最终显著提升公司业绩和公司价值的作用，是一种中长期的激励方式。一个完整的股权激励计划主要是由目的、模式、对象、价格、数量、时间、条件、来源和机制九个要素组成。

(二)股权激励理论的基础

1.委托代理理论。委托代理理论最早是由Michael Jensen和William Meckling(1976)提出的，委托人和代理人的经济目标不同以及二者信息不对称，委托人对代理人无法实行很好的监督，经理人可能过分追求自身利益地最大化，最终损害所有者的利益。为了解决委托代理问题，企业可以利用股权激励，让管理者成为所有者即股东，将管理者的个人利益和公司所有者的长期利益相结合，从而起到较好的激励和约束作用。

2.人力资本理论。人力资本理论认为：人力资本是与物质资本相区别的一种资本，随着企业的现代化以及知识经济的发展，人力资本逐渐取代物质资本的地位，并变得越来越重要，所以对其进行激励具有必要性。

(三)关于股权激励实施效应的相关文献综述

在国内外学者的研究中，绝大多数的文献都集中在股权激励对上市公司业绩的影响。这方面的研究可分为利益趋同假说和壕沟效应假说。利益趋同假说认为股权激励能有效解决委托代理问题，提高代理效率，从而提升公司业绩和价值(Lian,2011)。壕沟效应假说认为股权激励增大了管理者的权力和影响力，从而使得管理者行为与公司目标背离，导致公司价值受损(Benmelech,2010)。

国外将股权激励吸引保留人才的研究称为“再定价”研究，即利用撤销原有股权激励方案再公告实施新的方案或者连续公告实施两个或两个以上的股权激励方案来研究股权激励的吸引保留人才作用。各个学者均未得出一致的结论。国内具有代表性的学者肖淑芳(2016)认为：当由于股价下跌导致股权激励方案失去价值时，公司应该选择撤销原有方案后再公告实施新的股权激励方案，以增强员工对公司的信心。

三、案例分析

光明乳液先后实行了两次股权激励，两次股权激励在激励对象、激励方式、股票来源、授予日等要素上均有所区别(如表1所示)。第二次股权激励相较于第一次股权激励而言，更加关注利益相关者、制度更加完善、愈加符合国家的有关规定。但是依旧存在着下述一些问题，如管理层激励方式单一、股权定价偏低以及行权条件偏高等。针对存在的问题，现提出几点建议：

(一)建立良好的股权激励机制

经理人的薪酬包括基本薪酬与激励薪酬两个组成部分。企业组织的激励机制关键在于这两部分薪酬的比重如何以及激励薪酬如何确定。因此，光明乳业要在激励薪酬的设计及分配比重多做完善。

(二)丰富管理层激励形式

企业的激励机制应该是旨在促使经理人把投资者的利益作为自己的内在追求，从而达到促使经理人努力地为投资者工作的目标。因此，光明乳业公司应在现有管理层的股权激励模式下，使管理层激励方式多样化。

(三)制定完善的业绩考核指标

光明乳业只有制定趋于完善的业绩考核指标，才能避免不全面、不公正的股权激励考核标准造成的不良后果。设计一套科学合理的业绩考核指标需要财务指标与非财务指标并重，同时也应重视绝对指标和相对指标，真正做到业绩考核指标的公平和全面，从而更有利于激励经理人为企业效力。

表1光明乳业股权激励方案

四、总结

通过对光明乳业两次股权激励的分析，我们所得出的结论对国有企业进行股权激励具有重要的借鉴启示意义。首先，股权激励必须与企业和行业的特征相适应，行业、规模和发展阶段不同的国企需要选择适合自身特点以及中长期发展需要的股权激励方式；其次，要合理控制股权激励的范围和幅度，国企的股权激励还处于起步阶段，这是一个循序渐进的过程，因此谢常梁(2011)认为股权激励水平的高低必须得根据社会的承受能力、企业的支付能力、员工的接受能力等来制定；再次，健全管理层绩效考核与评价体系，引入企业核心竞争力等能反映企业长期价值增长的指标，也要对管理层实施过程评价，过程与结果评价并重，同时也要注重激励和监督相结合。