组织变革、群体工作不安全感与组织绩效

董甜甜，陈维政 ，陈玉玲

(1.四川大学 商学院，四川 成都 610065；2.西华大学 管理学院，四川 成都 610039)

一、引 言

在科技迅猛发展，全球化竞争日益激烈的社会背景下，组织往往通过变革来提升竞争优势，以应对生存与发展的压力。从并购重组、管理职能调整，到日常工作流程的优化，组织变革日益频繁甚至常态化。近年来中国全面深化改革按下了快进键，产业和经济的转型升级使得企业往往通过变革来提供动力。但是，从变革的成效来看，有些变革并没有达到预期的目标，反而使员工对工作以及未来的发展产生不安全的感受[1]。工作不安全感会影响员工对变革的态度和行为，形成对变革的抵制，进而导致组织变革失败。

工作不安全感虽然是员工对当前工作的存续性和稳定性受到威胁而缺乏控制的主观感知[2]，但却可能在成员之间对组织未来的谈论中发酵、扩散，在组织成员中产生缺乏工作安全感的共同认知[3]，在组织内形成一种工作不安全感的普遍氛围[4]。这种群体的不安全感知会对个体和组织产生影响。一方面是因为群体工作不安全感会导致个体关注组织中不安全的一面，引起“皮之不存，毛将焉附”的担忧；另一方面，当个体发现自己对工作的感知与群体中共同建构的感知不一致时，可能改变自己的想法以保持与其他人一致。Sora等[3]认为，在集体主义文化中，群体工作不安全感比个体工作不安全感对个体行为的解释力度更大。因此，相对于工作不安全感引起的个体对组织变革抵制的影响程度，群体工作不安全感导致的群体对组织变革的抵制，其影响程度可能更为突出。

为此，本文以中国企业员工为调查对象，研究群体工作不安全感与组织变革及其绩效之间的关系，揭示群体工作不安全感在组织变革与组织绩效间的作用机制，并分析变革型领导的影响作用。本文的贡献体现在：(1)已有研究主要基于工作不安全感对个体的影响视角，本文从群体工作不安全感视角研究其对组织绩效的影响，拓展了已有的研究，也丰富了相关研究文献。(2)已有基于个体工作不安全感的研究认为，工作压力源对个体工作绩效产生不利影响，而资源保存理论认为，个体除了产生压力感知和公正感知之外，个体在应对压力的过程中是否能够获得心理授权非常重要。本研究关注这一过程机制，强化了资源保存理论在群体工作不安全感领域的解释力。(3)对组织变革与群体工作不安全感影响组织绩效的过程和机制进行了深入分析，研究结论对于中国企业进行组织变革，进一步提升组织绩效具有较大的现实价值。

二、理论分析与研究假设

(一)组织变革与组织绩效

环境动荡与竞争加剧给企业的生存、发展带来了巨大威胁，为了提高企业的适应能力，越来越多的企业进行组织变革。D’Aveni和Gunther[5]认为，组织只有通过不断实施变革，才能在具有动态性和复杂性的超级竞争环境中获取和保持竞争优势。Donaldson[6]认为，绩效的下滑给企业带来生存危机，迫于绩效压力，组织通常进行变革。一系列实证研究结果验证了上述观点。曾楚宏和吴瀚[7]发现，信息技术的组织变革对组织绩效具有显著的正向影响作用。霍明[8]的研究表明，组织战略、业务流程、组织结构变革和市场绩效、财务绩效、组织绩效呈正向关系。kerlavaj等[9]发现，业务流程变革促进了组织绩效的提升。胡浩[10]的研究揭示，传统制造业借助内部创新或风险投资开创新的业务，并通过战略更新活动促进组织变革，从而对变革绩效产生显著的正向影响。刘俊英[11]的研究也肯定了战略变革给企业业绩带来的正向影响。上述成果尽管将组织变革分解成多个维度时，其与组织绩效的关系并不完全确定，但总体而言，支持组织变革对组织绩效产生正向影响的结论。为此，笔者提出如下假设：

假设1：组织变革对组织绩效有显著的正向影响。

(二)群体工作不安全感与组织绩效

情绪事件理论认为，组织变革是一系列触发员工强烈和持久的情绪反应的工作场所情绪事件，变革会引发工作不安全感。已有研究发现，个体和群体层面的员工情绪影响他们在变革过程中的行为和变革结果[12]；与消极结果紧密相关的工作不安全感，既有成员对工作缺乏安全的认知成分，也有对维持所希望的存续性的无助感等消极情绪成分[13]。因此，工作不安全感作为消极的变革认知与情绪反应会影响员工在变革中的行为，员工可能会在陷入对失去重要工作甚至失业的无助中无心工作，并最终对组织变革成效产生负面作用。

虽然目前尚缺乏群体工作不安全感对组织绩效影响的实证研究，但现有研究表明，群体工作不安全感与个体工作不安全感有着类似的不利影响，如群体工作不安全感被证明与工作满意度、组织承诺、组织信任等负相关，与离职倾向正相关[14]。Låstad等[4]认为，在工作场所中个体不仅会感受到基于对自己的工作状况评估而产生的工作不安全感，也可以感知到工作场所弥漫的工作不安全感。高工作不安全感会导致较多的员工离职，还会导致员工低水平的健康状况和高水平的情绪耗竭，而情绪耗竭会使员工自尊受损，引发沮丧、紧张、暴躁等负面情绪[15]。按照情绪感染理论，负面情绪对员工绩效产生消极影响，会在群体成员之间感染、传播，进而对整个组织绩效产生不利影响[16]。为此，笔者提出如下假设：

假设2：群体工作不安全感对组织绩效有显著负向影响。

(三)员工绩效自我效能的中介效应

自我效能是人们对自我能力的总体认识或整体感觉，是相信自己能在特定的情境下实施有效的行为。按照社会认知理论，自我效能是个体投入到创造性活动的一个核心机制，自我效能感的来源主要有四个方面：社会说服、间接经验、心理状态和成功体验。拓展这一理论到组织绩效领域，我们认为，组织变革和群体工作不安全感均可以通过影响以上四个方面进而影响员工对自身创造工作绩效能力的信心或信念(即员工绩效自我效能)，并最终对组织绩效产生显著的间接效应。

首先，资源保存理论认为，个体主要通过与周围情境要素开展互动而获得或损失心理资源，而领导和同事是员工接触到的最直接的情境要素。当组织变革引起群体工作不安全感时，领导和同事关注职工利益，注重沟通、协调，就会缓解员工的焦虑心态，从而具有社会说服的作用。其次，从组织行为学视角看，组织变革不确定性引发的工作压力具有积极意义。工作压力可以激发具有责任感、使命感的员工通过间接的模仿和学习来提升自己的专业技能，从而有机会获得更高的员工绩效所需的间接经验，也会使员工以积极的工作、较好的绩效来面对变革。再次，组织变革是一种压力源，对员工产生的负向影响更多是源自组织变革给员工心理造成的不确定性，而不是变革本身[17]。当组织变革与员工的共同价值观和利益观相一致并得到员工支持时，员工的恐惧、焦虑、压力等就会消失，有利于激发员工绩效自我效能。最后，组织变革的幅度越大、程度越激烈意味着员工必须拥有更多的技术和知识，因而有可能创造性地完成工作任务，获得更多成功的绩效提升经验和经历。为此，笔者提出如下假设：

假设3：组织变革通过正向影响员工绩效自我效能间接正向影响组织绩效。

(四)群体工作不安全感的调节效应

员工绩效相互作用理论认为，员工绩效是员工与情境因素相互作用的结果。如上所述，尽管组织变革有助于激发员工绩效自我效能，但这种激励在不同的群体工作不安全感中产生的作用有可能不同。我们认为，群体工作不安全感至少可以从三个方面对组织变革对员工绩效自我效能的正面效应产生抑制作用，从而弱化其对组织绩效的正向影响。其一，组织变革虽然有助于激发员工绩效自我效能，但也会给员工带来不安全感。在高群体工作不安全感情境下，如缺少发展机会和发展空间，看不到晋升希望和美好的前景时，员工绩效可能会明显下降。其二，激励理论认为，需要产生动机，动机决定行为，行为决定结果。组织变革会使员工产生紧张不安的心理状态。这种状态可能是出于工作安全保障缺乏或期望的升职、加薪机会较少等。在高群体工作不安全感情境下，员工的需要无法得到满足，就失去了主动模仿和学习的动机，因而难以获取更多的员工绩效所需的间接经验。其三，组织变革的目的是激发员工努力创造绩效，实现组织目标。但达到这种目的需要依赖于良好的保障制度和措施，如提供舒适、稳定的工作条件，或者通过晋升、加薪等方式予以确认或体现。在群体工作不安全感环境下，员工的工作延续或发展前景一片渺茫，由员工绩效带来的成就感就会减退或消失，也就不可能积累更多的成功经验。基于上述分析，我们推测，在高群体工作不安全感下，组织变革对员工绩效自我效能的正向激励效应较弱，进而弱化了其对组织绩效的影响，而在低群体工作不安全感下，组织变革对员工绩效自我效能的正向激励效应更强，进而强化了其对组织绩效的影响。为此，笔者提出如下假设：

假设4：群体工作不安全感调节组织变革与员工绩效自我效能的关系，相对于低群体工作不安全感下的组织变革，高群体工作不安全感下的组织变革对员工绩效自我效能的正面效应相对较弱。

三、研究工具

本研究采用问卷调查方法取得研究数据，两个数据搜集阶段共发放840份问卷，回收有效问卷685份，有效问卷回收率为81.55%。被调查的对象中，男性占48.7%，女性占51.3%，76%以上的调查对象接受过大专及以上教育；30岁及以下的占43.4%，31岁及以上的占56.6%；普通员工占40.8%，基层管理人员或基层专业技术人员占28.1%，中、高层管理人员或中、高层专业技术人员占31.1%；组织性质方面，国有或国有控股企业与民营或民营控股企业分别占32.3%和36.8%，外资或外资控股与其他分别占25.8%和5.1%。

组织变革测量选用Lee等[18]在中国情境下施测的量表，同时加入霍明[8]与卢中原[19]等量表中的题项。通过归类分析，首先得到23个组织变革的初始题项，然后，由两名研究者背靠背地分别对上述题项进行整理、归类和编码，对有意见分歧的题项进行面对面的讨论，在删除不能形成统一意见的题项后，最终形成由20个题项组成的组织变革初始问卷。

初始问卷于2017年3—4月针对四川省的企业员工进行了第一阶段数据搜集。该次调查共发放问卷265份，回收有效问卷205份，有效问卷回收率为77.36%。在对问卷的所有题项进行独立样本t检验后，本研究进行了探索性因子分析，删除因子载荷低于0.5以及跨载荷高于0.4的题项，剔除题项数少于3的因子，最后保留了14个题项，并根据题项内容命名为管理改进、客户导向和裁员重组三个维度，三个维度的Cronbach’s α系数分别为0.86、0.77和0.76。第二阶段数据搜集集中在2017年5—8月，共对成都、北京、南京、徐州四地39家企业进行了正式问卷调查，该次调查共发放问卷600份，回收有效问卷480份，有效问卷回收率为80%。

除组织变革量表外，本研究其余量表均采用成熟量表，为避免趋中效应，所有量表题项均采用Likert6分度进行测量。具体地，工作不安全感采用Låstad等[4]开发的测量量表(这是目前国内外仅有的直接对群体工作不安全感进行测量的量表)，该量表共有8个题项，代表题项为“在我的工作场所，普遍存在对失去工作的焦虑情绪”“在我的工作场所，对未来的工资增长有一种普遍的焦虑情绪”；组织绩效采用Wang等[20]开发并在国内普遍使用的组织综合绩效量表，该量表包括“竞争地位”“员工士气”等7个题项；员工绩效自我效能采用修订的Tsui等[21]开发的任务绩效问卷，该问卷包括“我的工作质量能够高于平均水平”等6个题项；变革型领导采用国内学者孙永磊等[22]开发的量表，该量表共有13个题项，代表题项为“领导能够以身作则，是我们的好榜样”“领导会激励我在日常工作中思考解决问题的新方法、新思路”“领导很了解我的个人状况，并会充分考虑我自身的需求”。此外，本研究选择学历、职位和组织性质作为控制变量。

四、数据分析与假设检验

(一)验证性因子分析

本研究采用SPSS19.0进行统计分析。通过对理论模型的四个变量(组织变革、群体工作不安全感、员工绩效自我效能和组织绩效)进行验证性分析，以比较单因子、二因子、三因子、四因子、五因子模型检测四个变量之间的效度，检验结果如表1所示。

表1 组织变革验证性因子分析结果(N=480)

注：M1虚拟所有题项为一个维度，M2虚拟裁员重组与客户导向维度合并，M3 虚拟客户导向与管理改进维度合并，M4虚拟裁员重组与管理改进维度合并。

从表1可以看出，四因子模型的各项指标显著优于其他因子模型且达到了理想的水平，表明这四个部分确实测量了四个不同的内容。此外，本研究采用Harman单因素检验法对同源方差误差性和多重共线性的严重程度进行了检验。即将问卷的全部题项纳入SPSS19.0，通过未旋转的主成分分析，提取出特征值大于1的因子，并观察第一个因子的变异解释量。由于本研究提取出的13个特征值大于1的因子解释了总变异量的68.79%，且第一主成分因子的解释变异量为24.11%，根据Lee等[23]提供的标准(采用未旋转的主成分分析得到多个因子且第一个因子的变异解释变量不超过40%)，因此，本研究数据的同源误差性并不显著，不会影响研究假设的数据分析和验证。

(二)变量的描述性统计分析

表2报告了组织变革、群体工作不安全感、员工绩效自我效能、组织绩效等各变量的平均值、标准差和相关系数。从表2可以看出，组织变革与员工绩效自我效能(r=0.17,p<0.01)和组织绩效(r=0.33,p<0.01)为显著的正相关关系；群体工作不安全感与员工绩效自我效能(r=-0.27,p<0.01)和组织绩效(r=-0.21,p<0.01)呈显著的负相关关系；员工绩效自我效能和组织绩效(r=0.44,p<0.01)呈显著的正相关关系。初步验证了本文的假设1和假设2。

表2 主要变量的相关分析

注：*表示P<0.1,**表示P<0.05，***表示P<0.01，下同。对角线上括号内为内部一致性系数。

(三)组织变革、群体工作不安全感对组织绩效的影响

通过层级回归分析来检验本文假设，层级回归的具体结果如表3所示。模型2显示，组织变革对组织绩效有显著的正向影响(β=0.33,P<0.01)，模型3中加入群体工作不安全感变量，回归结果显示，组织变革依然对组织绩效有显著的正向影响(β=0.30,P<0.01)，而群体工作不安全感则对组织绩效产生显著的负向影响(β=-0.25,P<0.01)。本文的假设1和假设2得到了进一步验证。

表3 层级回归结果

注：ZB代表组织变革；QTBAG代表群体工作不安全感 ；YJZX代表员工绩效自我效能。

(四)员工绩效自我效能的中介效应

表3的模型5显示，组织变革对员工绩效自我效能的影响系数为0.16，在1%的显著性水平上显著，表明组织变革对员工绩效自我效能有显著的正向影响作用。模型6的回归结果显示，将组织变革、群体工作不安全感同时放入回归方程后，组织变革对员工绩效自我效能的正向影响作用仍然显著，群体工作不安全感对员工绩效自我效能有显著的负向影响作用。模型8的回归结果显示，将员工绩效自我效能和组织变革、群体工作不安全感同时放入回归方程后，员工绩效自我效能对组织绩效有显著的正向影响作用，组织变革对组织绩效的正向影响作用减弱，而群体工作不安全感对组织绩效影响作用虽然为负，但不显著。上述结果表明，员工绩效自我效能对组织变革与组织绩效的关系起到了部分中介作用，假设3得到了验证。

(五)群体工作不安全感的调节作用

表3的模型7显示，组织变革与群体工作不安全感的交互项系数为-0.15，且在5%的显著性水平上显著，这表明，群体工作不安全感对组织变革和员工绩效自我效能的关系有显著的负向调节作用。另外，采用Aiken和West[24]的方法得到的简单系数结果显示，在低群体工作不安全感条件下，组织变革对员工绩效自我效能有显著的正向影响作用，而在高群体工作不安全感条件下，组织变革对员工绩效自我效能的正向影响作用不再显著，由此，假设4得到了验证。

五、拓展性研究

(一)组织变革对群体工作不安全感的影响

群体工作不安全感的形成是由于工作压力源引起的。已有工作压力源研究成果主要识别了个体层面的影响因素如角色特征、工作任务特征等，较少涉及群体或组织情境层面压力源形成原因的讨论。我们认为，组织变革会对群体工作不安全感产生影响，进而对员工绩效自我效能和组织绩效产生影响；为了有效地指导组织变革，有必要探讨组织变革与群体工作不安全感的关系。Allen[25]认为，员工对变革管理的感知、变革频率、变革的可预测性、开放性、组织成员参与程度等均会影响组织的安全感与不安全感。Sora等[3]在对裁员幸存者的研究中指出，发生裁员的组织存在着工作不安全感环境。变革内容决定了变革的影响范围和程度，给员工带来的影响也不同[26]，如战略调整、并购重组等变革比产品与服务变革更加影响员工的压力感。为此，我们根据题项内容命名的三个维度(即管理改进、客户导向、裁员重组)研究组织变革对群体工作不安全感的影响。检验结果如表4所示。

表4 组织变革对群体工作不安全感的影响

由表4可知，管理改进、裁员重组均对群体工作不安全感产生显著影响，但不同的是，管理改进负向影响群体工作不安全感，而裁员重组正向影响群体工作不安全感。客户导向虽然也对群体工作不安全感产生正向影响，但不显著。

(二)变革型领导的调节作用

资源保存理论认为，失去有价值的资源或面临这种威胁；获得有价值资源的因素不充分及获得的保护或培育有价值资源的途径不清晰是个体产生不安全感的主要情境。因此，组织变革中若涉及失去有价值的资源或面临这种威胁就会导致群体工作不安全感，而组织若能够提供对有价值资源的保护途径和保护因素则会抑制工作不安全感的产生。按照资源保存理论，领导的作用是一种能够降低不确定性的资源，能够对组织变革引起的群体工作不安全感起到抑制作用。近期也有学者指出，变革型领导所强调的愿景激励、授权、敏感下属需求等特质与有效降低工作不安全感的行为如充分沟通、为下属提供参与机会、公正感等领导行为具有高度的相似性[27]，因而可能显著降低因失去有价值的资源或面临失去有价值资源的威胁可能导致的群体工作不安全感。为了提高组织变革的成效，我们研究变革型领导在群体工作不安全感与员工绩效自我效能中的调节作用以及组织变革的不同维度对员工绩效自我效能的影响。检验结果如表5所示。

从表5中的模型1可以看出，群体工作不安全感与变革型领导的交互项系数为正，且在5%的显著性水平上显著，这表明变革型领导对群体工作不安全感与员工绩效自我效能的关系具有正向调节作用。另外，表5中的模型2和模型3显示，管理改进、客户导向均对员工绩效自我效能产生显著的正向影响。模型4显示，裁员重组虽然也对员工绩效自我效能产生正向影响，但影响作用并不显著。

表5 变革型领导的调节作用及组织变革对员工绩效自我效能的影响

六、结论与启示

本文旨在探讨组织变革与群体工作不安全感对组织绩效影响的过程和机制。研究结果表明，组织变革通过激发员工绩效自我效能从而对组织绩效产生正向影响；群体工作不安全感通过抑制员工绩效自我效能间接对组织绩效产生负向影响；群体工作不安全感通过抑制组织变革对组织绩效产生的正向影响进而弱化了其对组织绩效的影响；组织变革中的管理改进和客户导向并不会在员工中形成不安全感，同时又具有提升员工绩效自我效能的作用；变革型领导行为能够增强员工对变革的信赖，提高员工对组织变革结果和自身利益保障的信心，降低裁员重组对群体工作不安全感的影响。这一研究结论对企业管理实践具有重要的启示意义。

首先，组织变革和降低群体工作不安全感对于企业的发展至关重要。在当前，随着科技的迅猛发展和全球化竞争的日益激烈，企业面对的生存与发展压力日趋增大。在此背景下，企业应当不断进行组织变革，提高员工绩效自我效能，进而引起组织绩效的提高，才有可能在激烈的市场竞争中保持优势地位。

其次，组织变革的目标是追求组织整体利益最大化，这虽然与大部分员工的期待相一致，但组织利益最大化的实现可能会对组织内各个主体的权利和利益进行重新分配，由此给个人和群体带来影响和冲击，从而在员工中形成群体不安全感，影响到组织变革的顺利实施。本文的研究结果发现，组织变革中的管理改进和客户导向两个维度并不会在员工中形成群体不安全感，同时又具有提升员工绩效自我效能的作用。这启示正在进行变革或准备实施变革的企业应当从管理改进和客户导向两个维度着手，减少或消除组织变革带来的不利影响。

最后，本文发现裁员重组既难以提升绩效，又容易在员工中形成群体工作不安全感，使员工对组织变革进行抵制。为此，企业在组织变革中应当慎重选择裁员重组这类较极端的变革措施，如果不得不采用，那么企业积极辅以变革型领导行为来提高员工对组织变革的信赖，增强员工对组织变革结果和自身利益保障的信心，以降低裁员重组对工作不安全感带来的影响。