行政事业单位推行财务共享服务中心思路探讨

李佳琳 邱卫林

摘 要：随着信息技术的飞速发展，“互联网+”时代已然来临。在经济全球化的大背景下，“财务共享服务”概念为人们所熟知并加以运用，使得信息共享化成为现实。相较于企业集团而言，建立财务共享服务中心已不是新鲜话题。因此，从行政事业单位财务现状入手，分析其推行财务共享服务的意义及可行性，并对行政事业单位如何实施财务共享服务中心提出相关建议，以降低行政事业单位财务成本，提升其业务能力以及工作效率。

关键词：财务共享服务;行政事业单位;内部控制

中图分类号：F83      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）32-0151-03

近年来，随着“大智移云”时代的来到、信息技术的飞速发展，不但推进了社会经济的步伐，也使会计信息化实现了又一次飞跃，由财务会计转型为管理会计的趋势亦愈发明显。目前，我国的行政事业单位大多内部设置会计部门，作为一个独立的会计主体进行核算。但由于行政事业单位自身性质、会计核算制度等多方面原因，带来了许多负面影响。而财务共享服务是一种新兴管理模式，其实质就是利用信息化手段，根据各单位的财务状况建立相对统一的业务标准、财务流程和处理系统，将大量繁杂而重复性强的工作归集至选定的中心进行业务处理。将行政事业单位与财务共享服务中心实施相结合，可以有效解决问题，促进内部资源整合，提高管理效率，利于政府公共管理绩效目标的实现。

一、推行财务共享服务的必要性

（一）提升工作处理效率，大规模缩减财务成本

传统模式下，每个行政事业单位都会设置专属的财务部门，包括综合管理科、专项经费科、会计核算科、收费结算科等等，根据业务量的多少对每个科室进行人员安排。按照不相容职务分离的要求，财务部门的人数也有最低标准，而每个员工都需要配备电脑、工作台、会计软件等基础设备。而财务共享服务中心是通过会计集中模式将大量零散的、机械重复的、操作简单的、易标准化的会计核算业务归集至一处完成，将所有财务信息上传到财务共享平台，重新分工由专门的组织、人员完成任务。这样就避免了耗费大量的人力于简单的记账、报账、核算等，通过削减财务管理层级、减少低素质的财务人员数量，从而达到降低财务运作成本的目的，有效提升了财务部门的工作效率。

（二）改善单位内部管控建设

行政事业单位普遍由国家扶持，经营状态并不会影响到其后续发展、员工福利等，导致员工缺乏工作积极性，财务内控制度也起不到应有的作用。建立财务共享服务中心，将单位全部分支机构的业务流程及财务制度统一规范化，精简财务流程后岗位压缩，重新进行岗位设置，提高了核心岗位和监管岗位的作用。改变了传统的独立会计核算模式，使核算部门、内控部门、行政部门相互独立。为了避免滋生腐败事件，新模式会将风险控制融入在内，在财务制度和岗位设置方面会重点考虑内部管控的问题，以提高财务业务处理的透明度，并且每个岗位有其明确的权利、责任界定，各司其职。行政事业单位内部控制的重点是预算控制与收支控制，财务共享服务中心对单位的财政预算进行管理监督，加强对资金使用的合理性控制，从而强化财务部门的内控建设。

（三）推动财务转型，提升服务水平

在经济全球化愈加显著的今天，不论是国家宏观要求，还是经济形势所致，都彰显了一个趋势：财务会计向管理会计转型。由核算转变到财务管理，才是如今社会需求的。

不同于传统模式，财务共享服务中心的推行将会计人员从大量低附加值的业务中解脱出来，实现信息共享化、流程标准化、财务智能化。云平台具有强大的数据处理能力，为财务人员收集、挖掘、保存各项财务信息，节省了大量时间，确保业财融合，人事、科研、资产、后勤等财务信息做到实时交互共享。会计人员科学合理规划资金的使用，降低运作成本，为管理层决策提供支持依据，从“核算型”转为“管理型”。此外，财务共享服务模式重在“服务”，需要与行政事业单位沟通并了解其需求，单位可以提出自己的会计信息需求，最后可以对财务共享中心的服务质量进行评价反馈，增强其业务的服务能力。

二、行政事业单位财务工作中存在的问题

（一）会计基础工作有待改进

有些单位内部管理混乱，会计基础工作薄弱，相关财务制度执行不到位，财务审批及报销的流程、制度不健全，预算管理不规范。

在凭证审核方面，报销审核把关不严。报销差旅费后附有一些不相关的原始单据被拿来充数，如加油票据不符合规定对原始凭证的审核不严格，或者费用审批单上的日期晚于银行回单的转账日，这些情况说明审批过程流于形式属于事后补上去的。有些费用报销依据也不充足，参加会议、外出培训缺少会议通知、会议签到或培训说明，存在超标準报销差旅费，虚列差旅费用于会议接待的情况。资金管理方面，存在资金清理不及时，大量应收账款及备用金未及时收回的情况，大额资金长期被占用，往来账款清理缓慢，部分应收款项金额大时间久，坏账损失风险极高容易给单位带来损失。

（二）内部控制建设不完善，监管力度不足

与企业集团不同，行政事业单位不以盈利为直接目的，是履行执法监督和一些社会管理职能的单位，其工作成果一般都不以货币来衡量，人员工资由国家财政部门拨款分发。

这种特有的体制带来的后果往往是单位内部管理制度不健全、内控执行不到位、风险评估和监督过于形式化。内部控制应该落实到每一天的日常工作中，但由于本该起到监管作用的内部审计部门人员普遍素质不高，审计工作只是为了应付检查而流于形式。甚至部分审计人员是从原先的财务部门调任过来的，而且有些单位审计部门和财务部门隶属于同个领导分管，所以内审机构独立性不足，缺乏外部监督力量。监管不力还表现在：科研项目管控不到位，已有成果重复立项，项目费用缺乏控制，过程管理环节缺失。单位的资产没有定期进行盘点，物资管理缺少台账、库房以及专管人员，资产管理账卡物不一致，尤其是废旧固定资产处置不规范。工程项目招标管理不合规的情况时有出现，应招未招、未中标先开工、合同不齐全等问题依然突出，更有甚者职工违反规定承揽本单位业务谋取利益。

（三）财务管理人员素养差异性强

相对来说，行政事业单位处理的经济业务内容基础单一，对于财务人员的招聘条件设置得也比较宽松，大多财务人员专业胜任能力不强。由于行政事业单位特有的体制属性，财务人员大多专业素养不高、学历较低，仅能够掌握基本的财务知识理论，日常工作就是一些简单的账务处理，高职称、专业性人才比较稀缺。

而且行政事业单位普遍待遇较好、工作性质较稳定，不利于提升员工的学习积极性，缺乏主动吸取新知识的动力，不从日常工作中汲取经验总结如何改善问题的处理办法，对于学习、考证提升自己也不那么热衷。会计本是需要不断更新需要不断学习的学科，而财务人员不主动了解相关新规章制度，进行业务处理时难免犯错从而出现财务问题，不利于单位的稳定发展。

三、有效建设财务共享服务中心的对策

（一）建立规范统一的财务管理系统

构建财务共享服务中心时，要注重财务管理的统一规范性。行政事业单位的财务管理应以全面预算管理为基础，主要涉及有预算管理、采购管理、资产管理、资金的收入与支出管理、往来款项管理、财务机构及监督等多项管理。首先，应制定一套健全的、统一的、合法合规的财务管理制度，这是所有财务工作后续进行的依据以及保证，所属单位及下属单位都采用同一规章制度，保证财务共享的一致性及稳定性。一切经济业务按规定办事，不得徇私舞弊。其次，要结合单位自身的业务对原有的流程全部梳理一遍，优化重复累赘或者不符业务需求的流程，省去不必要的环节，减少前台人员反复录入信息的工作量，依据单位的职能要求重新设置财务部门的组织结构，业务流程重组，在遵守规章制度的前提下制定出一套标准的财务流程。最后，对单位员工进行培训学习，以便所有人能够熟练运用新流程，加强单位的内控管理以及工作效率。

（二）建设财务共享服务信息系统

1.前期评估

行政事业单位要导入财务共享中心。该中心相对于之前的传统会计模式有很大的转变，内容比较复杂，工作量和难度系数都比较大。为了保障平台后续能够正常运行，前期的评估工作是必不可少的。单位内部可以成立一个专项小组，主要负责财务共享服务中心的评估计划，人员配备应有技术方面人员、基层财务人员以及管理层。考虑到单位关联业务有针对性的制定出计划，可以从该平台的质量、安全、成本等多方面进行评估，通过需求调研，收集大量的数据进行整合，全面的、多角度评判后完成一份评估报告。

2.系统设计

评估工作结束后，最关键的工作就是進行系统设计，根据单位的实际需求建立一套可以和业务系统结合使用的财务共享系统，将原有系统和ERP系统融合一起，这里面包括了会计核算系统、网络报账系统、影像管理系统、资金管理系统、会计软件系统以及信息处理平台，通过现代信息化技术实现财务的高效管控。

财务共享系统采用了网络管理，以全面预算管理为主线，着重控制了单位的费用支出，严格按照预算编制进行开支。单位内部人员都可以凭借专属账号密码登录，但是不同职位的权限、数据开放口都不同，保障数据资料的安全性。

系统完整的一套流程应是，单位财务人员将凭证填写完成，审批无误后由指定人员通过影像系统扫描上传至信息处理平台，尽可能多使用线上传输，然后财务共享中心的服务人员根据上传资料继续完成后续账务处理，最后会计软件系统会定期生成财务会计报告，财务人员确认完毕后可以公布。这种形式能从根源上制止“先付后批”的情况出现，可以加强单位对费用的监管，降低人工误差提高效率。财务共享系统规划设计完后，为了保证其顺利实施，还需要结合单位的具体业务进行后续调整。

3.试运行

前期评估、系统设计阶段完成结束后，把成本、单位发展等因素考虑在内选择适合的地点建立财务共享服务中心，然后就可以开始试运行了。财务共享服务中心是依靠现代信息技术构建的财务平台，由客户端和云端组成。试运行过程中，由于财务人员新接触一个操作系统还不适应，需按照基本的业务流程进行一遍，在使用过程中所出现的问题需要及时记录和反馈。根据运行中出现的问题做出调整，财务共享服务中心主要考虑客户的需求，做到客户端和云端能够有效对接，对客户的反馈及时进行完善，做好跟踪服务工作，加强与单位的沟通，确保财务工作的便捷性、高效性以及安全性。

（三）加强人力资源管理

财务共享服务中心系统的搭建完成，能够大幅提升行政事业单位的自动化处理能力。但是人员的优化管理也不可或缺。应加强人力资源的管理，同时完善员工绩效管理机制。推行财务共享服务模式后，财务人员应该更多地参与管理决策，对财务工作进行综合性分析，因而需要对所有财务人员进行专项培训，提高员工信息技术应用能力以及业务处理技能。

此外，应该将人力资源管理与科学合理的绩效机制结合实施。根据行政事业单位的发展要求，设置绩效考核标准，根据多项指标综合考核，将考评结果与薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作积极性，将个人利益与单位利益紧密联合。

结语

随着全球经济一体化的加深，依托信息技术推行财务共享服务已成为了必然趋势。越来越多的大型企业集团已在运用财务共享服务，行政事业单位可以从中汲取经验。建立财务共享服务中心是当前趋势推动下的选择，有利于规模化行政事业单位整合内部资源，节约成本以及提高内部管理水平，有一个稳定的发展空间。

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