责任人与合作者

李伟平

按照惯例，我一般会参加教研组长月度会议。记得有一个阶段，我不断听到教研组长喊事情太多，工作太忙……在这个月的月度会议上，我让教研组长们列举了他们要完成的工作任务，我边听边记：撰写计划总结、组织理论学习、开展课题研究、设计学科综合活动、命题、教学常规检查、组内通讯报道……他们一一吐槽，一个教研组这么多具体工作，自己还有教学工作和班主任工作，怎么忙也忙不过来。

我边听边想，教研组作为一个业务性组织，所有的工作只落在了教研组长一个人身上，教研组的其他教师处于服从安排、被动执行的状态，其主动性和创造性没有发挥出来。人的生命性并没有得到重视和激发，看来，教研组的管理重心太高了。

每一个教师都是充满活力的生命个体，每一个教师都具有生命的自主性、独立性、可能性和共生性。如何降低管理重心，让每一个教师都参与管理，让每一个教师都焕发生命的内在活力呢？教研组管理变革势在必行。

随后，我又召集教研组长研究了管理重心下移的问题。我向大家抛出了话题：教研组里有许多能人，他们各有专长，如何发挥他们的作用，为教研组长分担一些任务呢？听我这么一说，教研组长们展开了热烈的讨论。教研组内老中青教师各有各的特长，为什么不让每一个教师都参与到教研组建设中来呢？通过充分讨论，大家最后达成了一致意见，让教研组里有特长的教师负责一方面的工作。比如善于读书的教师负责理论学习导读，教科研水平高的教师领衔课题研究，工作勤恳踏实的教师负责教学常规调研，信息技术能力强的教师负责资源建设。

教研组推选了有专长的教师承担相应的工作，这些教师被认可，被需要，得到了尊重，极大地调动了其积极性。他们工作热情高涨，表现出极强的创造力。这样，教研组管理就形成了新型的人际关系，原先的管理者与被管理者的关系转型为责任人与合作者的关系。比如张老师是命题工作的责任人，其他教师就是她这项工作的合作者；王老师是教学常规管理的责任人，那张老师和其他教师就成为教学常规管理工作的合作者。教研组内每一位责任人之间彼此合作、相互支持。

随着这种管理关系的变革推进，有的教研组又有了新的创造。比如语文教研组人多，他们又创造性地组建了岗位组。由两三个教师共同负责一项工作，这样就有更多的教师参与到教研组的工作中去了，组内更多的教师在参与教研组建设中实现了其生命的价值。

后来，这种责任人与合作者的新型管理人际关系被推广到学校管理的各个领域。在集团化办学过程中，我把核心校的副校长安排到各个分校去担任执行校长。刚开始的时候，这几位执行校长由于有了自己独立负责的管理阵地，逐渐出现了各自为政，相互封闭，不肯分享资源的倾向。于是，我变革管理机制，大胆实施了条块结合的管理模式，在校级领导层面也建立了管理中的责任人与合作者关系。一方面，他们作为集团分校校长，需要管理一所学校的所有工作；另一方面，作为集团核心校的副校长，他们又需要承担集团管理某一领域的工作，例如教学管理工作、学生管理工作、教育科研管理工作等。这样，每一位执行校长就不能各自为政、相互封闭了，他们需要携手合作、共同发展。在这样的新型管理关系中，团队的每一位成员形成了集团管理的共生体。