发电企业检修人力资源配置与管理探索

施加林 陈礼康

摘要：新型发电厂仅配置运维人员，而不再配置检修人员，是发电企业提高用工效率的重要路径。由此也带来发电检修技术人才断档，不安全隐患增大的风险。本文以构建“区域专业化检修管理”体系，对劳动生产率、人才结构以及劳动用工及薪酬政策等方面相互关系和作用进行系统思考，并以此确立一支稳定的检修队伍，有利于提高机组不安全事件应急处理能力和经营效益。

关键词：资源配置;管理探索

一、问题背景

自“厂网分开”电力体制改革以来，无论是发电企业间在利润、用工效率上的对标，还是新电改竞价交易机制下的低成本诉求，都倒逼着发电企业迫切需要劳动力配置方式的高效性。常规发电企业“一厂一修”的高成本的检修体系已然不适应当前电力变革要求，检修市场格局也给检修体系建设提出更高要求，环境变化无时不在推动着发电企业加快深化供给侧改革步伐。然而就安全发展现状看，市场招标采购的检修队伍良莠不齐，低价中标带来的是检修队伍素质相对低，安全风险管控难度增大。

加强人力资源在检修管理中的有效供给研究，是保障发电企业供给侧改革成效之必要，也是保障安全生产之重要基础。

二、问题现状与分析

以利润为导向的考核机制，要求发电企业内部建立更为集约高效的薪酬体系和劳动用工管理机制，也迫使企业收缩或是放弃检修业务，致使检修队伍建设不断弱化。

1 由于设备自动化程度低、分散控制等因素，原有的常规型发电企业专业（工种）设置多，因此原国家电力公司编印的发电厂劳动定员标准在人员配置上较现行标准高出2-3倍，虽几经修订，但都未对检修定员进行过更深研究和定员优化，其根源在于对人力资源在检修配置必要性的认知不同。也是多年来检修定员始终沿用着常规电厂标准，这进一步加大了检修人员配置是包袱思想的认知。

（二）由于常规电厂设备自动化程度低，旧版定员人数多，与新型电厂相比呈现出劳动用工效率低，企业盈利能力不强等问题。随集中监控在常规电厂的广泛运用，企业出现不同程度的体制性超员。因此，发电集团通过强化原常规电厂内部用工总量的严控，实行少进或不进新人，同时对新型电厂不再配检修定员等措施，成为发电集团对标劳动生产率，提高经营效益的重要手段，推动了以市场化检修替代自主检修的快速形成。

（三）激励不充分带来参与检修热情不高。绩效薪酬政策针对的是企业经营目标内的年度利润情况考核，以利润决定绩效工资高低，由上级主管单位进行管控。由于未将外部市场拓展或外部检修业务形成的利润值纳入企业绩效工资奖励指标，即员工市场化利润贡献无绩效薪酬激励。按现行的工资总额计算办法，员工多干不多得。按照麦格雷戈XY理论，员工缺失为实现企业利润更大值而奋斗的动力。

三、理论概述

（一）“二八定律”。由于该理论在诸多社会、经济领域中存在相同结果，因此可以指导检修人力资源配置优化配置，即重點配置好20%核心人才，80%用工则可以通过合理配置不同层次劳动力，从而实现既节约劳动力成本同时完成目标任务。

（二）马斯洛需求层次理论。从当今发电企业员工收入与机关事业单位没有比较优势，加之物价、房价、就学、养老等诸多因素，员工需求依然停留在良好稳定收入上，以满足对美好生活向往。

（三）“XY”理论。麦格雷戈归纳了基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为，传统理论是以对人性的错误看法为基础的，这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任，不诚实和愚蠢等。因此，对工作过程中存在的问题，应从管理上找原因，排除职工积极性发挥的障碍。麦格雷戈把这种理论称之为“Y”理论。他认为“X”理论是一种过时的理论，只有“Y”理论才能保证管理的成功。

（四）HR六大模块。人力资源管理分六大模块，即人力资源规划;招聘与配置;培训与开发;绩效管理;薪酬福利管理;劳动关系管理。HR各大模块的工作各有侧重点，但又紧密联系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，企业要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，保证人力资源管理保持良性运作，以此支持企业战略目标的最终实现。

（五）劳动定员。劳动定员，亦称企业定员或人员编制。劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业各类人员所预先规定的限额。发电企业定员主要以看管设备数量，确定劳动定员。

四、实施措施

安全是效益的基础。建立“区域检修专业化管理”体系，是企业安全生产的内在要求，同时也是解决制度性超员，实现人力资源充分利用的必然要求，有利于构建不层次、不同用工形式的良性发展的技工队伍，实现满足安全生产和提质增效目的。

（一）提高检修人力资源配置的战略性认知。从内部存量资源看。现如今的五大发电集团发电装机容量基本突破1亿kw，加之地方国企、民企等拥有的装机容量，每年检修技改资金投入少则几十亿、多则上百亿，电力检修市场巨大;从外部环境变化看。随“一带一路”战略不断推进，各大发电集团参与海外项目建设热情增高，进一步扩充了外部检修市场。按照资本逐利原则，除电建公司不断提高检修市场占有率外，近年来民营资本也积极加入检修市场竞争中。作为老牌检修队伍的发电企业，拥有天时地利人和优势，加强其战略性认知，再细分检修包袱缘由，创新体制机制，必将为企业提供又一利润增长极。

（二）构建“1+N”区域专业化检修管理格局。以省为区域，建立一个集人力资源、设备工器具统一调配管理平台，同时根据区域内年度机组检修台数设置“N”个检修项目部。“1+N”利于盘活常规电厂向新型电厂转变带来的体制性超员群体的二次开发，以及三级单位间检修人才配置不均衡，力量分散矛盾。在设备资源利用上，解决单个电厂重复配置检修设备器具带来的资金占用和设备利用率低等问题，实现区域各单位检修人才和闲置检修设备优化整合与共享，满足机组检修和应急抢修对人才和设备的需要。

（三）构建人才梯次结构。围绕企业安全生产与实际需要，在顶层设计上，建立以区域发电机组数量为基础的检修定员标准，合理设计核心定员与费用定员数是人才结构学的必然要求，核心即为企业批复用工，费用定员为季节性、临时性用工，实现用工效率最优最大值，实现满足区域内机组检修全覆盖的人力资源需求。

（四）强化薪酬激励作用。积极理顺工资管控方式，建立岗位级别取薪的工资政策向以价值创造为考核内容的效益取薪的工资制度，强化工资与业绩联动，实行保底工资加效益工资的阶梯式工资总额管控制度，以目标利润完成值大小与效益工资联动考核制度，有奖有罚，强化价值贡献、多劳多得的工资激励，符合马斯洛需求层次理论，有利于培育形成良好的成本管控意识与能力。

（五）畅通渠道，加大检修高层次人才培养使用。按照“XY”理论，激发员工劳动创造的源动力是清晰目标带动的自发行为。企业应不断创造条件和平台，激发人才作用发挥。一是营造良好的用人环境。从更高层面关注市场经营意识强，成效好的检修项目经理人培养，在政策制订、组织培养和舆论环境等方面营造激励创业的选人用人导向，在岗位设置和后备人才培养选拔上，突出项目经理人的考核选拔，营造“有为即有位”的良好选人用人环境，让“不患无位，患所以立”思想成为激发检修高层次人才新风尚;二是畅通职业发展通道。实施职位分类管理，建立业绩与职位晋升密切相关的职位晋升办法，畅通管理人才、专业技术人才和技能人才发展通道，通过丰富检修职位设置，破除岗位天花板，实现按业绩取酬，按技能能力取酬的氛围，激发干事创业热情。

参考文献：

[1]激励机制在事业单位人力资源管理工作中的应用[J]. 罗绘楠.  中外企业家. 2020（08）：166+168。