海外运维管理项目经验探讨

李文鹤 张阳

(中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司 贵州贵阳 550000)

近年来，随着国内电力市场需求的逐渐饱和，在国家“一带一路”建设的大环境下，大型电力建设企业、投资运营企业、装备制造企业纷纷响应，所承接的国际项目不断增多，业主在选择EPC承包商时，更加倾向于有运维管理业绩的EPC承包商，这样既可以保证设备质保期内运行稳定性，也可以弥补自身专业上的不足，从而节约运维管理成本，为确保海外业务发展可控、在控和企业商业模式的顺利转型升级，商务部提出“投建营”一体化建设战略，通过项目运营实现投资效益和成本回收成为对外投资的必由之路，海外电力运维企业在“投建营”一体化产业链末端发挥了重要作用，本文现就海外运维管理项目经验进行分析。

1 海外运维管理项目的特点及难点

中国国内大部分电力能源业务质保期后的运维管理方式，一是采用联合运维，即开发商与设备厂家或第三方合作；二是部分委托运维，即将设备根据系统分模块外包运维；三是采用独立运维，即设备故障检修由业主处理，定期维护外委；三种运维方式各有优缺点，需要结合企业实际情况选择运维方案，海外运维管理项目服务的整体理念基本是国内的延伸，然而在履约过程中，难免遇到各种问题。

1.1 对当地法律法规、政策及电力相关标准不熟

国内外法律法规、政策与国内存在较多不同，项目初期，被当地罚款现象屡见不鲜，大大增加了企业运维管理项目成本，尤其在社会用工、电网手续、签证、环保等方面问题比较突出，在项目准备阶段充分收集、研究当地法律法规、政策就显得至关重要。

通常海外项目电力相关标准制定时也是参考国际标准，所以相关标准与国内差异性较小，然而就是这些细小的差异，如果不注意仔细校核，会带来一系列设计变更，设计变更后直接决定最终验收或交接时间，甚至造成不可估量的损失，故在实施海外运维管理项目时，必须提前做好功课，尽量不做设计变更、不做技改、少做优化。

1.2 语言、文化差异大，员工适应能力欠缺

海外运维管理项目因为地域不同，不同国别的语言、文化差异较大，在翻译过程中，对同一具体工作内容的理解重合度不高，对应的词汇甚至在当地找不到对应的含义，沟通效率降低。

1.3 多数地区物资不够丰富，物流不发达

在大多数海外地区，当地的物资丰富程度是完全无法和国内比较的，即便发达国家也是如此，物流系统也与国内存在较大差距，导致很多海外运维管理项目如同一座孤岛，很多员工不懂当地语言，物资采购极为不便，具有时间长、数量短缺的特点。

2 海外运维管理项目风险

2.1 安全管理风险

大多数海外电力运维企业都按照国内的QHSE（HSE）管理理念开展海外运维项目的管理，与当地文化、安全质量、环保管理标准存在差异，电业安全工作规程与当地格格不入，员工甚至在不知不觉间违反当地法律、法规。

2.2 运维管理风险

2.2.1 地理气候条件的影响

当运维管理项目地处于沿海且常年高温，水汽、盐雾腐蚀、风沙大等不利自然条件时，对厂区设备的可靠运行提出了较大挑战，对运维工作提出了更高要求，具有生产管理工作难度大、运维及时性不强、工艺要求高等特点。

2.2.2 运行指标考核

按照合同约定的承诺运行指标，如设备可利用率、厂用电率、系统效率、等效利用小时数、发电量等，虽然在合同中已明确约定，然而在执行时才发现合同内容中没有明确界定或者含糊不清，导致责任不清，业主与承包商之间相互推诿扯皮，有的是设计、建设期的质量缺陷，有的是专用设备、备品备件移交、技术改造、验收等界限不清。

2.2.3 运维管理工作介入晚

海外运维管理项目作为“投建营”最末端的一环，设计、建设期的成败直接制约着后续运维管理项目的成败，设计、建设期的遗留问题会在运维中再次面对，针对高风险的海外运维管理项目，我们运维人员不建议再沿用国内的模式：电力运维工作在电厂建设后期介入，即机组调试期间介入开展调试、试运行等工作，没有从电厂设计、施工各环节全方位、全生命周期参与。

3 海外运维管理项目重点

结合国内、国际运维管理项目的不同特点、难点，笔者认为，海外运维管理项目在当地拓展项目、积累经验、深耕细作的同时，也应该在以下方面给予高度关注。

3.1 调度运行属地化

运维管理工作是运行、维护（检修）两者的复合，由于语言不通，涉及与当地电网调度（运行）的人员应按照属地化原则配置或者由业主负责招聘，不建议由国内员工负责此类调度工作，由于语言不同、国外不容易招聘到专业电力运维人才，出于管理的方便考虑，运行、维护（检修）工作的核心岗位可由国内员工担任，其他工作人员建议由当地劳务派遣。

3.2 运维管理精简化

国内外文化、管理制度存在较大差异，将国内先进的管理经验生搬硬套推广到国外，这种想法虽然好，然后大多数的管理都会水土不服，制度的可行性和因地制宜非常重要，否则不仅不利于开展工作，甚至会使当地员工产生抵触情绪，更加不利于制度的有效执行。

3.3 运维管理工作量化

合同条款成百上千，部分内容边界不清也属于正常现象，在运维管理项目实施过程中以合同为依据的同时，应重点梳理出考核指标，针对这些考核指标应进行深入分析、深析风险，制定符合现场实际的防范举措或方案，由于规章制度文字较多、理解不一，实施考核存在一定难度，将运维管理工作量化、细化会避免很多麻烦，不仅会减少与业主之间的推诿现象，也可以提升运维承包商管理制度的可行性、流畅性。

3.4 运维管理定制化

不同业主对运维管理项目的预期不同，要求也不同，本文前面所述的三种运维管理方式：联合运维、部分委托运维、独立运维，在海外运维管理上需要更加细化，根据业主需求有针对性定制运维管理内容，尽量将三种运维方式包含的所有项目内容进行罗列，由业主进行框选后，然后界定各自管理范围和职责，建立成熟的国际化电力运维标准体系。在熟悉国际电力设计、施工、维护标准的基础和已有电力运维经验的基础上，建立满足“投建营”一体化的电力运维技术、管理标准体系，满足海外电力项目运维的标准化和流程化管理，并为其他海外电力运维项目的良好履约和市场开拓打好基础。

4 结语

综上所述，海外运维管理项目的安全、稳定、经济、高效地运行直接关系到企业的经济效益，所以我们要在国家“投建营一体化”大背景下，加强海外运维管理项目全生命周期的过程管理，有效地对运营成本进行管控，不断加强队伍建设，全面提高设备的管理水平，持续提高企业经济效益，是企业突破国内电力生态窘境，顺势开拓国际市场、打造国际品牌的必由之路。