探究后疫情时代集团企业数字化转型和财务转型

孙丽芳 江苏伯乐达投资实业集团有限公司

一、加快企业数字化转型步伐

（一）集团企业数字化转型的必要性

集团企业是相对大型的，内部管理机构错综复杂，不同分支部门之间存在着一定的交叉性。为了保障集团的科学有序发展，同时提升集团企业的管理质量，企业集团必须以总部为核心，通过各种资源的有效整合和管理协同，实现企业精细化、科学化管理，而这一切都离不开信息技术的支撑，加快数字化转型步伐，已然成为集团企业管理的必由之路。

（二）企业数字化转型存在的问题

1.高层管理人员认识不足

企业的高层管理人员对数字化转型的理解不深入，所以没有感受到转型的必要性和迫切性，有些高管还是保持传统的观念，认为转型只是对IT系统进行一个升级，实际上数字化转型不是依靠一个IT系统就能完成的，企业数字化转型首先是思想转型。

2.信息共享受阻

保障信息高质量的传输与共享，是集团企业发展的关键立足点。当前，企业运用的信息系统比较多，各分支机构及各个系统之间并不能进行信息的共享，因此存在数据孤岛的现象，也导致了企业转型无法顺利地推进。

3.没有固定模板

集团企业具有组织结构形态复杂，跨行业跨地区经营，且不同的行业在价值链上所处的位置不同，转型的突破口也不同，所以对于集团企业来说进行数字化转型并没有可以直接照搬照抄的模板。

（三）企业数字化转型的实施策略

企业在推进数字化转型发展的过程中，必须明确转型的科学路径，同时细化转型的标准体系，明确转型的措施以及具体实施步骤。通过对一些大型企业数字化转型成功案例的研究，简要分析如下：

1.企业数字化转型应从技术、企业融合、企业重构等层面入手，以数据为基础，不断通过文化的重塑来改变管理层的思想观念；通过企业IT转型、业务转型、企业组织结构及文化观念转型等，整合企业资源，实现信息技术与业务管理的真正融合。

2.财务数字化是企业数字化转型的第一步，随着近年来企业数字化转型的推进，在企业费用支出与管控部分，越来越多的大中型企业开始寻找、采购合适的平台、产品与ERP、OA等系统进行低成本对接，覆盖、打通整个财务数据，进行数字化管控。

3.数字化转型的核心在于互联、精细和智能

互联是数字化转型的起点，互联产生大数据，包括供应商、客户、员工、设备等之间的连接，连接产生平台，从而提供更好的服务；精细是数字化转型的支撑，精细化管理是对大数据的连接、提取、治理和存取；智能是数字化转型的成果，它能够挖掘大数据背后的规律，以便企业作合理的预测和决策。

企业数字化转型如同一场马拉松比赛，不能只注重眼前的利益得失，而应该有长远的战略眼光。集团企业应从实际出发制定合适的数字化转型计划，自上至下转变观念，各方面配合协作，利用云计算、大数据、人工智能、物联网等先进的数字技术，推动企业实现数字化转型。

二、新时期企业财务转型的思考

随着企业数字化和财务数字化的转型升级，企业的财务管理呈现出“科学、开放、创新、融合”的新形势，作为“大数据中心”的财务部门亦需要应新而变，改变其作为“账房先生”的传统职责，财务会计向管理会计转型已是财务转型的必然选择。那么，财务转型要从哪些方面着手呢？

（一）财务管理理念的转变与财务管理组织的变革

1.首先，要实现财务转型，首先要是财务管理理念的转变

目前，在很多企业中仍存在管理者意识不到财务工作重要性的问题，他们认为财务人员只会做传统的业务，不会给企业创造价值，更谈不上参与企业经营决策。而有些财务人员受自己知识水平的限制，认识不到转型的重要性，认为只要做好本职工作，认真记好账、做报表就行了，不能积极主动地为企业的经营管理提出建议。这些落后的理念急需转变。

2.其次，财务转型要从人员和结构层面入手

在传统的财务管理体系中，财务人员可分为三种：核算财务、业务财务以及战略财务，所占比重大致为7：2：1。这种传统的财务管理形式决定了“事后算账”的格局，无法为决策者提供有效的决策支持，无法体现财务人员的真正价值。

面向未来的企业财务部门，需要把从事基础的核算工作的财务人员数量降至40%以下，而将主要为企业的市场、研发、生产提供决策数据的业务财务比率提升到40%以上，并抽出20%的精力做战略型的决策支持，这就需要企业整个财务工作从核算型向管理型、战略型转变。

（二）建设财务信息共享平台，推动财务会计向管理会计转型

为实现有效化的转型，同时也为了保障整体转型的顺畅性以及科学性，确保财务会计信息得以在不同的系统之间进行高效且全面化的流通，有必要结合发展实践，行之有效的搭建科学的信息共享平台，以此来满足自身发展业务的实际需求，进一步提升该平台的利用成效。在快速发展的实践过程中，企业作为发展的关键主体，必须积极有效的创建高效化的管理平台以及应用体系，以此来更好的满足自身的实际发展需求，切实有效的提升自身的发展质量。在实践过程中，企业应该注重加大相应的技术投入，切实有效的搭建完善化的信息系统平台，切实有效的解决自身的发展问题，最大程度保障自身的发展实效。在财务信息共享平台的建设环节中，应该进行精细化的系统升级以及建设投入，将自身的财务管理业务以及会计业务等等全面囊括至管理平台之中，以便最大限度的完成相应的管理工作。对于集团企业而言，财务会计管理工作是非常必要且核心的。在管理实践中，只有将相关的内容都纳入管理系统之中，才能够更好的保障自身的发展成效，才能够切实提升自身的发展质量。

（三）转变思维模式，延伸管理会计职能

在实现转变的过程中，如果说技术是必要的前提条件，那么思维则是关键的核心载体。只有注重从思维层面来进行优化以及革新，才能够进一步夯实其管理实效，也才能够切实优化企业的发展水平。可以说，财务与业务之间的关联性是非常紧密而系统的。只有不断拓展广阔而全面的业务思维，在预算管理、成本管理、绩效管理等方面，结合夯实而全面化的信息数据，不断拓展自身的工作方向，切实优化自身的工作实效。财务要学会站在业务角度，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间形成有效的沟通局面，切实有效的将财务与业务有效的串联起来，实现财务与业务的深度融合，从而促进管理会计向业务层面深入渗透，助力管理会计水平提升。因此，在集团企业的持续发展过程中，转型并不是一句口号，必须依托于实实在在的行动，充分而全面的实现业务与会计的结合，不断提升自身的整体发展水平，力争推动企业集团迈上新的发展台阶。

（四）重视管理会计复合型人才培养，全面推行管理会计应用

企业要加强员工的教育培训，为管理会计应用培养高质量的复合型人才，助力管理会计深入应用。企业可以尝试跨部门、跨业务融合，从集团各分支机构、分子公司中的财务和业务部门分别调拨管理人员或骨干精英，组建一支专门研究管理会计的基础团队；通过内部自主交流培训，让每个人都能够深谙自己的工作职责，都能够明确自身的工作方向以及流程，更好的服务于企业的发展，实现初步业财融合；通过制订实施系统的培训计划和多元化、多层次的人才考核评估机制，培养锻造高质量的复合型人才，建立集团专家人才库；再将专家人才调回各分支机构和子公司主导管理会计工作，从而优化管理会计实施的主体力量，通过主体力量“感染传播”，带动全体人员全面推行管理会计，提升企业的管理会计水平。

三、结束语

企业及财务的数字化转型任重而道远，从意识形态的重视与支持到转型工具的借鉴与使用，乃至对财务人员更好价值职能的培养，这些都是转型过程中不可或缺的部分。数字化转型后的财务工作方式将会从原来的以记账、报告为主的工作模式转变为大数据驱动下赋能管理会计执行各项财务功能，利用数字技术创建完全整合、灵活且敏捷的运营环境；通过财务共享与业财融合的实现，加快推进管理会计的深入应用，最大限度的突出财务部门的核心职能，成为企业的经营伙伴与管理团队的决策支持者，为企业创造更大价值。