基于胜任力模型的国企下属单位纪委书记绩效管理应用

◎徐利宝

党的十八大以来，随着全面从严治党不断向纵深推进，国企下属单位纪委书记已成为人力资源市场上重要的焦点，国企纪委不断强化对其人力资源管理，大力推动选、用、育、留管理科学化、标准化、规范化。在国企对下属单位纪委书记绩效管理方面，通过分析基于业绩的绩效管理的不足，引入基于胜任力的行为考核与基于业绩的结果考核并重的方法，在合理划定两者的权重的基础上，不但以考核提升个体的胜任力水平，也推动其高质量实现工作业绩。在实践上，围绕绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个环节，提供了与之相配套的技术工具及应用方法，将胜任力模型应用贯穿于绩效管理“PDCA”循环，不断提升国企下属单位纪委书记的胜任力水平。

一、胜任力的理论内容

1.胜任力研究的起源。

20世纪60年代后期，哈佛大学的著名心理学家麦克里兰博士，应邀帮助美国政府设计一种能预测实际工作业绩的外交官人才的选拔方法。麦克里兰组织研究团队应用自己开发的行为事件访谈建立了第一个胜任力模型。1970年，麦克里兰对美国大学普遍采用智力测试筛选学生的作法进行了批评，表示学习成绩优异的因素主要是学生的胜任力而不仅仅是智商。1973年，麦克里兰在深入研究的基础上，基于大量数据结论，撰写了《测量胜任力而非智力》一文，提出“用考察胜任力来代替智力测试”的观点，他认为确定胜任力的过程需要遵循两条原则，一是界定某项胜任力的唯一标准是能否区分绩效优异者和绩效普通者；二是鉴别某项胜任力能否区分绩效优异者与绩效普通者应基于客观数据。自此，很多西方国家开始了胜任力理论研究与应用的探索，并建立了一系统胜任力模型库和测量表。

2.胜任力及模型的概念。

通过综合国内外学术界对胜任力内涵的界定，胜任力是指在特定环境下，经过一定的测量手段，所掌握的某一岗位高绩效工作者所具备的知识技能和个人特质，它们可以将绩效优异者与绩效普通者区分开来。胜任力模型是指在某一特定岗位履职应该具备的胜任力的总和，是针对特定职务表现要求组合起来的一组胜任特征，具体包括胜任力要素的名称、关键特征和具体行为指标。

二、绩效管理现状及对策

当前，国企对下属单位纪委书记的绩效管理主要基于业绩，年初下达业绩指标，年末组织考核，把考核结果应用于年薪核定、交流调整等环节。现有的绩效考核以工作目标考核为主，忽视了对岗位能力的过程考核，不能及时发现纪委书记履职中出现的“人-岗-组织”不匹配问题。经分析基于业绩的绩效管理出现的问题，应并行采取基于胜任力模型的绩效管理方式。此种绩效管理方式改变了传统只注重业绩，忽视对岗位能力的考核，重心转移到胜任力发展目标的评价上，是以能力提升为导向的绩效管理体系。

两类绩效管理既要相同之处，也存在不同之处。相同点：均遵循了绩效管理的基本原则和理念，经过完整的绩效管理“PDCA”循环流程。存在三大不同点：

（1）前者偏重于过程评价，后者侧重于结果评价。通过基于胜任力模型的绩效管理，对纪委书记日常履职尽责表现进行全面深入考察，并与模型所含胜任力要素逐一对比，可以更加全面、科学的对其工作能力进行评价，发现不足，推动其胜任力的进一步开发。

（2）前者偏重于长期评价，后者侧重于短期评价。基于业绩的绩效管理主要聚焦结果，可能导致被考评对象为取得较好的绩效考评成绩，产生短视效应，做出不利于单位长远发展的决策。基于胜任力模型的绩效管理是以岗位应该具有的胜任力作为绩效考评标准，可以一定程度上避免有损于单位长远利益的短期行为发生。

（3）前者偏重于定性评价，后者侧重于定量评价。胜任力具有较高的抽象性，例如下属单位纪委书记岗位应具有“政治鉴别力”的胜任力，它不像财务经营指标那样可以量化，难以通过定量的方式评价，评价者只有把被考评者在关键行为事件中的表现与“政治鉴别力”的胜任力的具体行为指标相比较，以相对统一的标准评价被考评者的绩效水平。

综上可以看出，两类绩效考核在评价内容、评价基础和评价方式等多方面相互补充，相辅相成。在绩效管理方面，考虑到企业绩效水平的高低是在组织能力和整体业绩两个方面体现出来的，较党政机关的纪委书记具有显著差异，所以下属单位纪委书记的绩效考核模式应同时采用基于胜任力的行为考核与基于业绩的结果考核。

三、基于胜任力模型的绩效管理应用

首先，要综合采用文献研究与问卷调查法等方法，构建国企下属单位纪委书记胜任力模型。模型共有11项胜任力：政治鉴别力、原则性、廉洁自律、防范合规风险意识、调查研究能力、学习能力、人际沟通能力、统筹协调能力、承受压力能力、党内规章制度及政策和法律法规。

由于国企已建立了相对完善的下属单位纪委书记业绩考核体系，现在亟待解决的是设计基于胜任力的绩效管理体系，所以下面将重点讨论如何基于胜任力模型构建绩效管理体系，体系包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个环节。

1.绩效计划。

绩效管理的首个环节是制定绩效计划，国企下属单位纪委书记的绩效考核周期以年度为单位。绩效计划的成果文件是绩效考核任务书，该任务书是依据党中央对纪检工作的有关要求制定的，任务书中的各因素可以逐一对应到国企下属单位纪委书记胜任力要素，如：绩效指标对应纪委书记胜任力项、指标定义对应纪委书记胜任力定义等。

作为直线管理者，上级纪委要就任务书的主要内容与下属单位纪委书记进行充分有效沟通，达成基本一致后以正式文件形式下发执行。在年度绩效评价时，可以采用360度评价法，即由上级纪委、下属单位班子成员、下属单位纪委委员及工作人员和本人根据考核表对其胜任力逐项进行评价。

2.绩效执行。

绩效执行是绩效管理四个环节中耗时最长的一个环节。在这个环节中，直线管理者-上级纪委和被考评人-下属单位纪委书记是行为主体，上级纪委有两项主要职责，一是通过反复的绩效沟通，修正下属单位纪委书记工作过程中的实际表现与绩效指标（即胜任力）之间的差异；二是记录被考评人工作过程中与绩效指标有关的关键行为事件，为绩效管理第三个环节的绩效评价提供数据支撑。被考评人的主要职责是依照绩效考核任务书，努力实现绩效目标。

需注意的是，在实施基于胜任力的绩效管理时，胜任力是以绩效指标的形式体现出来的，绩效指标即胜任力。上级纪委需要在下属单位纪委书记履职监督职责、组织协调案件查办、处置各种突发事件过程中记录下对方的关键行为事件，将其与相应的绩效指标对比，在绩效反馈时帮助被考评者认识到自己的表现与胜任力要求之间的差距。

3.绩效评估。

绩效评估具有较强的技术性，直接决定了绩效管理水平的高低。在基于胜任力模型的绩效管理中，胜任力即绩效指标，它是绩效评价的基础，但部分胜任力的可观察性和可衡量性较差，特别是胜任力模型中确定的“政治鉴别力”“原则性”等胜任力。

在绩效评估的技术工具方面，应采用360度评估法。运用该评估工具时，要重点关注评估者的选取环节，该环节涉及到两个方面的问题，即选什么人和选多少人，要充分考虑到上级纪委和下属单位的实际情况，既要确保评估结果客观公正，也应使评估具备可操作性。通过综合考虑，360度评估中评估者的人员结构如下：

（1）上级：3人（上级纪委内设机构负责人、纪委副书记）；

（2）同级：7人以上（除本人外，所在单位领导班子成员）；

（3）下级：5人（纪委办公室负责人、纪委委员、纪委办公室工作人员）；

（4）自评：1人。

4.结果应用。

上级纪委主要将绩效考核结果运用在两个方面，一方面是通过考核，识别被考评者能力与胜任力之间的差距，分析问题，找出症结，通过约谈、下达书面意见等方式提出绩效改进计划，帮助考评者在新一轮的绩效管理循环中提升绩效水平；另一方面，考核结果将运用于下属单位纪委书记晋升交流调整、人才培养、绩效年薪兑现等方面。需特别说明的是，在应用于绩效薪金时，在新绩效考核体系实施前三年，统计绩效考核总成绩时，基于业绩的绩效考核与基于胜任力的绩效考核成绩之间的比例为5：5；三年后，可调整为6：4。调整的主要目的是：一是体现组织的不同发展阶段，对能力及业绩的要求稍有不同；二是随着下属单位纪委书记能力的不断提升，应当相应降低能力考核结果在绩效薪酬方面的运用。

四、研究结论

国企为更好适应新时代对下属单位纪委书记绩效管理的需求，引入胜任力模型势在必行，它不但可以为组织进行科学绩效管理提供系统工具，而且也为个体素质的发展提供反馈，对组织、管理者和本人都有重大意义。具体实践上，国企对下属单位纪委书记的绩效考核应同时采用基于胜任力的行为考核与基于业绩的结果考核，并重点研究了如何基于胜任力模型改进传统的绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果等绩效管理工作。