“铁建高速”的运营管理创新与品牌建设

文 中铁建公路运营有限公司 张新斌

机构标准化、管理扁平化、人员属地化、薪酬市场化、业务合作化、应急共享化……近年来，中国铁建投资集团有限公司（简称“铁建投资集团”）探索出了一套适应新发展理念的公路运营管理模式，在不降低服务质量的前提下，实现了高速公路运营管理成本降低和管理提升的“双同步”。

铁建投资集团运营管理机构发展历程

· 2015年5月之前，铁建投资集团多部门共同管理已运营高速公路。

· 2015年5月27日，成立公路运营管理部。

· 2017年5月22日，公路运营管理部升格为公路运营事业部。

· 2018年11月1日，经报中国铁建股份有限公司批准，成立中铁建公路运营有限公司，负责全集团的高速公路运营管理业务，并承接铁建系统内高速公路项目运营管理业务。

全生命周期和全产业链的管理理念

铁建投资集团为了全面整合高速公路运营期管理力量及相关资源，提升高速公路运营期各项工作管理水平，树立了全生命周期管理和全产业链管理理念。

在全生命周期管理理念方面，运营团队在项目投资阶段即参与成本核算及收益测算、开展合作谈判，积极争取政府各项优惠政策及补偿措施。在投资项目建设前期，尤其是初步设计阶段，运营管理团队根据已通车项目运营管理经验和教训，立足全寿命周期和使用者角度，参与初步设计方案的研讨，提出合理化建议，达到节省投资、提高资源利用率、树立企业形象等目的，形成《高速公路项目房建工程设计指导意见》和《高速公路项目运营筹备期常见问题及应对措施》两个规范文件，以指导项目建设。在建设阶段后期，提前半年全面介入运营筹备，迅速进入运营状态、提高效率，夯实正式运营基础。

在运营管理阶段，通过严格控制运营成本支出、细化成本指标考核、大力发展“高速公路+”业务等措施，降低运营成本支出，增加收入，保证项目投资收益水平。

在全产业链发展理念方面，铁建投资集团利用特许经营与总承包业务一体化发展的模式，围绕项目“投资、建设、运营”的整体价值链条，获取最大限度的投资收益。尤其是在运营期建立高速公路运营全产业链布局，业务涵盖高速公路收费养护、机电维护、绿化交安、试验检测、广告经营、服务区经营、加油站（加气站）经营、智能交通信息技术开发、租赁物流、人力资源等交通全产业链，促进高速公路各个环节的互相哺育，全面增强高速公路运营产业核心竞争力。

中铁建公路运营有限公司管理的广西资兴高速公路BOT项目

管理模式与成本优势成为亮点

管理模式不断优化创新。从进军高速公路运营产业开始，便推行扁平化、专业化管理模式，在快速实现运营管理部门到公路运营事业部，再到专业化运营公司“三级跨越”的同时，再造管理流程，竭力取消可有可无的环节，精简既有模式35%的人员。经过实践，探索出“机构标准化、管理扁平化、人员属地化、薪酬市场化、业务合作化、应急共享化”不易被模仿的创新型“六化”管理模式。

成本优势保持领先水平。在既满足运营管理实际向社会提供满意服务，又兼顾对投资收益需求的基础上，从项目运营初期提出“强管理、控成本、树品牌、创效益”理念，通过组织机构体系改革、利用科技手段、升级管理、资源共享等有效举措，不断探索降低成本新渠道，在运营管理水平达到领先水平的基础上，对成本管控做到了极致。

目前，公路运营公司对运营成本（除北京地区）的指导指标均远低于国内每公里85万的平均水平。广西某高速公路更是创造了不足国内平均水平三分之一的最低成本。

“铁建高速”品牌建设的实施路径

铁建投资集团紧紧围绕制度建设、团队打造、成本管控、文化建设等方面，不断提升运营管理水平和品牌影响力，打造了一块金光闪闪的企业品牌——铁建高速。

建立规范标准的管理体系

经过多年的实践与运行，通过整合高速公路运营管理资源，推进了铁建投资集团高速公路运营板块集约化、专业化、标准化、规范化管理，达到了管理力量增强、管理效能提升、管理成本下降的目的。

创新用人模式。科学精简机构、人员，运营项目公司管理人员直扑一线、靠前指挥，管理效能得到极大的提升。运营项目公司机关人员根据项目公司路段复杂程度等实际情况，配置控制在15人至25人之内，收费站管理人员按照3人配置，收费员根据收费车道数及实际车流量，严格控制人员总数量。目前中国铁建投资集团各运营项目公司收费人员平均配置和收费车道人员平均配置均低于全国平均水平。

明确职能分工。铁建投资集团总部为宏观调控中心、战略管控中心和投融资决策中心；公路运营公司为资源配置中心、业务管理中心、市场开发中心；运营项目公司为成本管理中心、运营维护中心、人才培养中心。

实现资源共享。在专业运营公司管理模式下，铁建投资集团在全国范围内的高速公路运营项目资源得到了有效整合，使人、财、物等生产要素在公路运营公司内部合理流动，有利于运营管理团队的打造和管理理念的统一、传承。例如，贵州某高速公路项目应贵州省政府要求必须在2017年年底前提前半年开通，时间紧迫，公路运营公司从所属其他项目抽调两批次、20名业务骨干“火线驰援”一个月，及时保证了项目如期顺利通车。并且，通过集中统一采购，大幅度地降低了采购成本。

对标国内外行业先进标准，公路运营公司及各运营项目公司结合运营实际，以及各项管理流程、业务流程的系统性和规范性，不断对各项管理制度进行流程再造分析。公司已先后制定完善安全养护、收费管理、市场开发、计划财务、人力资源、综合管理等业务板块管理制度近200项，保证了各种规程和管理制度之间的完备与配套，搭建了一套科学规范的制度体系，做到“事事有制度、项项有规定”。

打造专业高效的运营团队

近年来，铁建投资集团通过内部工程人员转型、社会招聘专业人员等方式，已培养出一支年轻并且充满活力的“运营铁兵”队伍，打造了一支综合能力强、执行力强的专业管理团队。

人员属地化。由于高速公路运营管理期时间较长，运营人员的属地化有利于运营管理团队的稳定。在运营项目开通前，公路运营公司通过社会公开招聘的方式，在项目当地选拔优秀高速公路运营管理人才，充实运营项目公司管理团队，实现了运营管理人员的属地化。同时积极探索校企合作，推行在校学生顶岗实习模式。2018年至2019年期间，所属项目公司先后组织十余批次、共计220多名学生开展了顶岗实习，极大地缓解了车流量高峰期的用工需求，既补充了新鲜血液，又利于运营管理团队的稳定。

薪酬市场化。高速公路建设期管理人员薪酬水平相对较高，项目建设完成后转入20年至30年相对稳定的运营期，人员属地化会更加有利于运营管理。同时运营期人员薪酬水平如果还是按照建设期标准执行，势必会扰乱当地高速公路运营管理市场，所以人员属地化必然要实现薪酬的市场化，与当地高速公路运营管理薪酬市场水平充分接轨。因此，科学合理调整各运营项目公司管理人员及一线操作人员薪酬，保持与当地市场水平相当，不搞全公司“一刀切”，这样既可以保持队伍的相对稳定，又能合理控制运营的人工成本。

形成科学的成本管控体系

高速公路运营管理涉及业务种类较多，主要包括收费管理、监控管理、养护管理、应急救援管理、服务区（停车区）管理、加油站经营管理、广告经营管理等。

改革创新，管理成本有效控制。通过组织机构体系改革，进一步调整机构层级、精减人员编制，实现了机构扁平化、人员属地化、薪酬市场化，极大地降低了人员成本。

加强业务合作。通过扩大宣传、完善在线导航软件等措施“引车上路”，开展联合稽查打击偷逃漏通行费专项整治活动等，确保主营业务收入稳定增长。通过服务区、加油站采取对外承包经营的方式，实现非主营收入不断提升。日常养护全部采用公开招标方式确定养护单位，目前各运营项目养护业务全部由系统内工程局承担，对拉动铁建系统施工主业起到了一定的促进作用。

利用科技手段，探索降低成本新渠道。公司顺应高速公路运营发展趋势，在广西和山东的所属高速公路收费站分别试点“移动支付”和“刷脸支付”新手段，有效提高了收费车道的通行效率。

升级管理，养护成本大幅降低。构建“巡养一体化”模式，采用“以段定人”“电子考勤”等方式，实行“四位一体”监督管理体系，使得公路管养空间上无死角、细节上无疏漏，应急抢险及时高效。对比传统管养模式，优化了巡查人员和车辆的投入使用，避免了养护机械设备重复购置或闲置。

资源共享，提升应急救援能力和效率。每个项目在通车前充分调研，与相邻路段共享实力雄厚、管理规范、信誉良好的专业化社会清障救援单位，既减少了项目公司人员配置，又降低了设备闲置率，确保高速公路安全畅通。

发展“高速公路+”业务。服务区、加油站采取对外承包经营的方式，依托路域内相关土地资源、配套优惠政策等开发可经营性资产，目前，公路运营公司经营的高速公路服务区无一亏损，并且预计在运营期内可以增加经营收益10亿元以上。

积极争取上调综合通行费费率、实现特大桥单独收费。贵州某高速公路在项目开通运营前，经与贵州省交通运输厅联网中心多次沟通争取，最终确定该项目综合通行费费率高出《投资可行性报告》预测的标准，按照30年运营期，预计增加通行费收入近2亿元；山东某高速公路，在项目开通运营前，积极争取到了某特大桥单独收费……