国有集团子公司预算管理的困境及对策探讨

刘敬

摘 要 我国国有企业集团自20世纪80年代中后期以来，取得了巨大的成就，在我国的国民经济中占据着相当重要的地位。但是，目前，国有集团公司对子公司的管理还存在一些困扰，其中一个就是集团公司对子公司的预算管理重编制、轻控制，子公司预算管理没有主动性，预算管理流于形式，停留在应付集团公司，预算管理没有发挥出对子公司的指导作用。然而，预算管理作为一种现代化的管理手段，是企业管理的重要组成部分，它通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，合理调配企业各类资源，对企业未来一定时期的经营和财务工作做出一系列具体安排。科学的预算系统可以提高各部门的协作效率，提高企业管理水平，促进企业经营目标的实现，所以这就需要对集团子公司进行科学的预算管理，使预算管理发挥应有的实际作用。本文对集团子公司预算管理的现状和问题进行分析和探讨，认为集团子公司需要完善预算管理，集团公司和子公司应明确各自的权责，优化资源配置，做好集团公司和子公司的整合，从而更好地发挥预算的管理作用，提升我国国有集团子公司管理水平。

关键词 国有集团子公司 预算管理 困境  对策

预算管理作为一种全新的管理理念，被越来越多的企业纳入正常经营的管理范畴。预算的有效执行及实施不仅有利于实现企业发展战略，而且对帮助企业规范内部管理，完善内控制度建设，强化全面风险管控都起到不可或缺的作用。

国有集团子公司管理的核心问题是围绕国有集团公司的总体目标而运行，充分做好集团各子公司的运行，保障集团公司战略目标的顺利实现。而实施预算管理则是实现国有集团子公司的管理、保障集团公司战略目标实现的有效途径。

一、国有集团子公司DB公司及其特点

国有集团子公司是以国有集团公司的管理为核心，围绕国有集团公司的总体目标而运行，根据国有集团公司的分解目标和国有集团子公司自身业务发展进行生产运行，制定年度任务，以保障国有集团公司目标的实现。

DB公司是一家以销售电子材料为主业的集团子公司，是隶属国有集团LD公司四级子公司，至今已有近20年的发展历史。企业注册资金为5800万元，所属行业为制造业，目前营业收入主要来源于销售产品。DB公司下设综合部、财务部、营销事业部、生产事业部、技术部、研发中心、质量部、设备动力部7个管理部室。

目前，DB公司预算管理采取集团总公司统一管理模式，每年10月份集团总部召开预算启动大会。DB公司根据集团总部要求上报营业收入和利润总额预算简表，集团总公司根据集团发展需要和DB公司的预算简表安排子公司预算收入和利润等关键财务指标。DB公司根据集团总公司的关键指标要求组织各职能部门进行预算编制，由DB公司财务部进行汇总平衡后形成预算报表上报集团公司，DB公司年度预算及编制完成。

二、国有集团子公司预算管理的重要意义

（一）预算管理是集团子公司现代化管理的工具

首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在西方发达国家，预算管理已被企业广泛应用，并成为企业内部管理一个重要的组成部分。现代企业管理的实践证明，企业管理者只有增强现代管理观念，重视并善于将预算管理运用到企业管理的全过程，才能不断提高企业经济效益，提升企业竞争力与可持续发展能力。其次，集团子公司作为集团公司的重要组成部分，建立一套以预算、控制、协调、考核为内容的预算管理体系，保障集团子公司的经营目标同集团总公司的战略目标联系起来，促进集团公司的战略发展。

（二）预算管理是实现集团子公司战略目标的需要

预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、考核等综合功能全面贯彻于集团子公司的经营战略。在集团总公司战略实施过程中，集团子公司把预算相关指标作为战略执行管控的标准，合理配置企业的人、财、物等内部资源，通过有效预算考核来保证集团战略目标的实现。因此，集团子公司预算管理的过程就是根据集团公司战略目标分解，进行子公司战略目标的管理，并通过预算的实施、控制实现该战略目标的过程。

（三）预算管理是集团子公司科学管理水平的重要保障

预算管理建立在对市场预测的基础上，并随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。同时，预算管理需要集团子公司在集团公司的領导下，集团子公司各部门协调、配合和参与，通过各部门的努力编制出适合集团子公司发展的预算方案。在集团子公司推行全员的、全方位的、全过程的预算管理，通过事前计划、事中控制、事后监督等提升集团子公司科学管理水平。

（四）预算管理是集团子公司自身发展的需要

当前，各集团子公司的经营环境日趋复杂、行业竞争加剧，需要集团子公司通过创新管理手段，提高精细化管理程度，达到现代企业的管理要求。因此，建立起符合子公司特点的预算管理体系，有效整合公司资源，提升公司治理能力，是解决子公司发展的有效途径。在推行预算管理的过程中，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本成为集团子公司管理的内在要求。

三、DB公司预算管理遇到的问题

国有集团子公司预算管理由国有集团公司组织实施和管理，在预测和决策的基础上，围绕国有集团公司的战略目标对子公司的资金运作、经营决策等所做的具体计划安排。预算执行主体为国有集团公司下属企业的全资及控股子公司。 DB公司的预算管理工作是在国有集团LD公司的统一管理下进行。DB公司成立了预算管理委员会，组成成员主要包括公司领导和各部门部长。预算编制采取自下而上的方式，每年根据国有集团LD公司下达的收入和利润指标，由各部门分别上报预算，再由预算管理委员会进行预算汇总、初审、协调、最终定稿。预算的编制方法采取零基预算法。下面从几个方面介绍一下DB公司如何开展预算工作及存在的主要问题。

（一）预算管理意识薄弱，缺乏全员参与预算管理

公司对预算管理的重视程度决定了预算管理在经营生产中的地位和作用。DB公司全体员工普遍存在预算管理意识不强的问题，这样就会造成预算管理形同虚设，为了预算而预算，无法发挥预算管理的指导作用。DB公司其他部门认为预算是财务部门的工作，财务部应根据国有集团公司的目标要求编制预算，而其他各职能部门参与预算较少，导致了预算编制脱离实际，预算实际执行与预算差距较大。另外，国有集团公司单方面考虑政府设定的任务指标，按照自身的任务指标给子公司分配任务，这样也容易影响子公司全体员工预算编制的积极性和准确性。

（二）预算执行不严格，跟踪手段落后

预算管理是一个系统的工作，需要各部门的积极配合，才能发挥出预算的指导作用。如果预算执行流于形式，没有起到预算的监督和分析的作用，就无法发现生产经营过程中存在的问题，不能对存在的问题进行有效的改善和调整。DB公司虽然在预算的编制上是由各部门通过ERP编制各自预算，但是在预算的执行过程中没有做到实时跟踪预算的执行结果。这样就导致了各部门不能及时了解实际与预算的差距，在日常的生产经营活动中随意开支，损害了预算的权威性和严肃性。这样就需要通过预算管理的信息化和智能化建设，加强预算的跟踪执行。

（三）预算调整不及时，与实际脱节

预算的编制应是充分考虑市场经济体系中有关的国家政策、同行业竞争、客户情况等方面带来的影响，在充分了解市场并结合企业自身因素的情况下编制，如果相关的预算环境发生变化，就会出现预算与实际情况有差异。但是，目前，DB公司以国有集团公司下发的任务为指导编制预算，这样制定的预算就会缺乏客观性和真实性，再加上预算调整不及时，这样就会导致预算的执行情况和预算不符，使预算与实际严重脱节。

（四）预算分析不深入，预算未发挥作用

根据集团LD公司的预算管理要求，DB公司财务部每月编写并上报预算报表和预算执行情况分析，但是预算分析的内容大多格式化，只对关键指标进行简单的数字分析。预算分析停留在收入和利润指标的分析，缺乏重要指标和其他部门的非财务指标分析，在预算分析报告中没有相应的改进措施，这样就不能全面地反映公司的经营情况。

（五）预算考核不到位，权责不清晰

国有集团LD公司在预算的编制上较为重视，在预算指标的设定和执行方面缺乏相应的考核机制和问责机制，没有统一的预算指标和考核指标。这样就导致DB公司在预算管理中缺失了预算考核制度，没有合理的预算考核标准，奖惩机制得不到有效落实，绩效管理与预算管理脱节，这样就不能保证预算编制水平及预算执行力度，使预算管控效率低下。DB公司没有预算考核的相关规定，使得公司各部门权责不清晰，出现问题时部门之间相互推诿，严重影响了公司的发展。

四、强化国有集团子公司预算管理的建议

在现代企业管理中，预算管理是一种重要工具，对企业的发展有着很大的导向作用，通过在DB公司实施预算管理的经验。本文认为要做好预算管理工作必須注意以下几点：

（一）强化全员预算管理意识，尊重子公司的自主发展

预算管理是涉及公司各个层面的责权利关系的制度安排，需要公司全体员工统一思想和认识，密切配合。其中，高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。另外，国有集团公司应充分考虑子公司实际的业务情况，根据子公司的实际情况编制并上报预算，发挥子公司的积极能动性。子公司应结合自身的规划，上报预算草案，充分发挥全员的作用。定期组织员工进行预算管理培训，在预算的编制、执行、分析、考核等方面灌输全员预算的意识。

（二）加大预算执行力度，强化预算管理的信息化、智能化

预算管理的最大优势是其超前性、预见性、全面性和及时性，而真正体现全面预算管理的这些特性，依靠传统的测算和控制手段远远达不到预定目的。因此，一个重要的、迫切需要解决的问题就是借助计算机软件和网络技术，建立健全公司预算管理信息化体系，不仅仅是在预算的编制上通过信息化管控，主要是在预算的执行、分析和考核上。所以应该在子公司的ERP系统中建立预算管理模块，如预算模块包括预算编制、预算审核、预算执行、预算数据分析，实现预算管理的信息化和智能化，及时根据预算的执行情况以便给管理者提供决策信息，从而做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。

（三）加强预算的动态管理，适时进行预算调整

预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理应是一个动态的管理过程。虽然预算的编制应保持严肃性，原则上不允许修改，但是由于政治环境、市场环境、经济环境等不同环境的变化，势必会导致预算环境的变化，如果预算对变化反应迟钝，就会使预算失去了指导作用。例如，2019年受政治环境、经济环境、供需环境等多方面的影响，DB公司原材料黄金价格出现了大幅度增长，严重和预算价格不符，这样就造成应收账款、财务费用、销售收入等诸多关键指标与预算差异较大。所以，这样就应该组织和要求子公司对预算进行调整，规避预算与实际差距较大的问题。

（四）完善预算分析，发挥指导作用

公司财务部门按照集团公司要求，上报预算分析前应组织子公司其他部门每月进行深入的预算分析及预算控制。预算控制包括预算事前控制、预算事中控制、预算事后控制。每月月初财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制订本月业务计划。每月中旬，财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行审核，保障预算目标的实现。每月月末，财务部通过差异分析报告来反映预算执行进度、指标完成情况及分析建议。通过以上预算控制和预算分析后，财务部编写预算分析报告，对子公司各项收入、费用、资产、负债等全部指标进行详尽的分析，通过多种分析方法，找出子公司目前预算存在的问题，提醒管理层重视并进行相应的改进措施，并将有效的预算分析报告上报集团公司，让集团公司了解子公司的经营情况。

（五）建立预算管理考核体系

建立预算管理业绩评价与奖惩体系，对增强国有集团子公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障子公司发展战略目标的实现具有重要作用。首先，国有集团子公司应根据集团公司的要求，建立符合子公司预算管理考核体系，统一预算指标和考核指标，建立子公司的预算考核制度。其次，财务部应根据预算考核制度要求和各部门预算执行运行情况，对各部门进行预算考核并出具考核报告。子公司管理层对财务部出具的预算考核报告进行审批，将各部门预算考核的结果纳入子公司绩效考核体系，进行奖惩。

五、结语

预算管理作为加强集团公司及各集团子公司内部管理控制的科学方法，越来越受到政府和国有集团公司的重视。加深对各集团子公司预算管理基本知识的了解和认识，有助于现代国有集团公司管理的科学化和战略目标的实现，对完善公司治理机制具有很重要的意义，也是政府层面、决策机构和经营层面管理运行现代集团公司的必然选择。国有集团总公司预算管理的过程就是将集团总公司战略目标分解，在集团子公司实施、控制的过程。预算的有效推行将国有集团各子公司紧密联系在一起，实现有效的协作和运转，使各集团子公司预算单位确定了具体可行的努力目标;同时也建立了必须共同遵守的行为规范;使集团总公司管理实现从粗放式管理向精细化管理的转变。提升集团总公司运行质量，增强企业核心竞争力，保证了国有集团总公司合理的资源优化配置，从而发挥出各集团子公司积极的主人翁作用，为国有集团总公司实现战略发展保驾护航。

（作者单位为北京达博有色金属焊料有限责任公司）

参考文献

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