国有企业预算管理的困境及对策探讨

吴爱珍

摘 要 预算管理是企业的一种现代化管理方法，但当前很多国有企业在运用该方法时面临一些困境。如何做好国有企业预算管理，直接影响到国有企业战略目标的实现，影响到企业核心竞争力的增强。基于此，本文以国有企业作为研究对象，对其预算管理问题展开研究。本文首先阐述国有企业预算管理的概念;然后结合现有企业的现状，深入分析其在预算管理过程中面临的困境及原因;最后从认清预算管理内涵、重视预算管理建设、设定科学的预算目标、构建高质量的预算编制、增强预算执行的柔性及灵活性、完善预算管理机制等方面，针对国有企业预算管理的困境提出改进措施。本文对提高国有企业预算管理水平，充分发挥预算管理应有的作用具有一定的参考价值。

关键词 国有企业 预算管理 困境  对策

2019年1月22日财政部发布的数据显示，截至2018年底，国有企业营业总收入587500.7亿元，资产总额1787482.9亿元。（2018年中国GDP为900309.0亿元）由此可见，国有企业经济在我国经济体制中占有半壁江山。由于其自身的种种现实原因，国有企业在日常的管理过程中一直存在许多问题。早在21世纪初，预算管理已经吸引了一部分学者的目光，并对其进行了研究，国有企业也正在采纳这种管理模式，实现了合理配置企业资源。尽管预算管理已经引起了国有企业的重视，但在实施的过程中或多或少依然存在一些问题。国有企业需适应时代的快速发展，提高预算管理技术，改善预算管理模式，确保预算管理在国有企业经营中能够科学、有效地落实。为此，本文就国有企业预算管理问题展开了研究，并且进一步提出可行的对策，望对国有企业的稳健发展起到积极的作用。

一、预算管理概念

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算。作为一种企业管理模式，预算管理主要通过一系列组织、调节、控制及监督活动，使国有企业获取经济效益，合理配置资源，增强企业活力。预算管理可以使员工产生主人翁意识，提高工作效率，监督决策者，防止国有资产流失。

二、国有企业预算管理的困境及原因分析

现阶段，我国国有企业引进预算管理模式已有时日，但执行的结果并不理想，不仅应用范围有限，且质量参差不齐。目前的情况是，即使部分国有企业认识到预算管理的重要性，但是仍存在一些问题，本文认为，目前，国有企业预算管理主要存在以下问题：

（一）对预算管理的内涵认识不清、重视程度不够

在我国很大一部分国有企业中，多数员工包括一些管理者，对预算管理内涵的认识并不明确，跟生产计划以及经营计划发生了混淆。他们认为只要安排好每个阶段的业务目标，下达了业务指标，就算实施了预算管理。事实证明，这两者之间是有本质区别的。预算管理是一种管理模式，通过预算对企业的一切资源进行合理的分配、监测和调控，以便高效地协调企业经营活动的正常进行，达成既定的战略目标，而不是仅仅停留在计划上。由于认识不清，平时工作更是习惯上传下达的管理方式，人们对预算管理这种模式不够重视，即使上级部门要求实行，也只是流于形式。这就导致了企业投入的资源不足，使预算管理失去了其在企业运营发展中的重要意义，最后也没能取得应有的管理效果。有的国有企业就算使用了预算管理，也仅仅把其作为财务部门的工作，其他部门的参与度较低，缺乏沟通与协作，财务部门也无有力抓手，难以推进。再加上财务部门自身已经承担了多种多样的工作，更不会有多余的人力和精力集中在预算管理上，预算管理也就成了虚设，徒有其表。所以目前，多数国有企业的预算管理数据缺乏准确性，影响了分析结果的客观性，阻碍了预算管理的执行工作，造成了企业总体规划的不确定性。

（二）预算目标制定不科学

一些国有企业的决策者对预算管理认识不清，认为预算管理就是一项工作，而不是将其当作一种管理模式，平时仍停留在传统的管理模式上。但为了赶时髦，挣面子，引进新的管理模式，开展预算管理，这仅仅停留在表面上的管理工作，制定的预算目标必定是不合理、不科学的，更不能体现预算目标先进性的原则，严重脱离企业的发展战略目标。

（三）预算编制缺乏精确性

首先，预算指标的制定缺乏科学性，脱离企业发展战略和生产经营的实际情况。例如，有的企业制定营业收入年增长率为20%，不管这20%怎么来，能不能达到，只是硬性规定增长20%。

其次，预算编制方法简单粗暴。调查显示，多数国有企业采用固有的预算编制模式，如增量预算编制法，根据增量或者减量的方式，在以前的编制模板中直接填上合适的数据，就这样不负责任地完成了预算编制工作。这种“高效”的编制方式使得编制结果缺乏真实性，与现实脱轨，资源出现错配，导致浪费严重，更别提预算管理对企业的指导意义了。

再次，对预算编制的理解片面。部分员工甚至领导认为编制预算只是财务部门的事，其他部门参不参与都一样，导致编制出来的预算往往带有漏洞，不能全面覆盖企业所有的经济活动。

（四）预算執行缺乏柔性及灵活性

预算执行是将预算目标转换成行动的一种方式，一般按照预算控制、调整等程序执行。目前，部分国有企业对预算的执行流于形式。

首先，预算控制执行过于刚性。部分企业对预算指标不分解，理解不透彻，搞“一刀切”，盲目服从于预算控制，脱离企业实际经费的需要，造成该花的钱不花，项目停滞，错过企业发展的良机。

其次，预算调整缺乏灵活性。企业年度预算经批准后，基本不作调整，不管内外部环境发生怎样的变化，也不愿再走一遍预算调整审批程序，以一句“预算没安排”打发急需安排的项目支出。

至此，预算执行过程中会经常出现重要的，非正常的，不符合常规的差异。

（五）预算管理机制不够完善

预算管理往往会建立企业年度计划，它的执行结果往往是各个部门工作的完成度的评估标准。目前，我国多数国企的预算管理体系还不够完善，主要体现在没有明确细分预算职责，未能制定合理的考核制度，使得各部门缺乏积极性。各部门理所当然地把这项工作推给财务部门，不愿参与其中，更加无法制定制度化的考核程序，这就造成了恶性循环。因此，企业应要求全员参与预算管理，各司其职，上报真实有效的数据，按制度考核，这样才能发挥出预算管理的作用。

三、加强国有企业预算管理的对策

结合国有企业在预算管理过程中出现的问题，本文提出几点应对策略，希望可以帮助国有企业解决所面对的现状。

（一）认清预算管理内涵，重视预算管理建设

国有企业应该树立起良好的预算管理意识，营造和谐的预算管理氛围。这就需要企业领导确实认清预算管理内涵，高度重视预算管理工作，认识到预算管理对企业运营的重要性，设定科学的预算管理模式，确保该监管手段在企业运作中起到积极作用。每一个国有企业的员工必须紧跟时代与时俱进。所以在实际的操作过程中，企业要想强化预算管理意识，得从领导抓起，由其推及员工，安排专职部门强化落实，使得预算管理工作得以高效推进。此外，企业还需要在知识层面加强员工对预算管理的理解，可以不定期地组织员工进行预算管理的学习，使全体员工真正认识到预算管理在企业运营管理中的重要性，提升企业整体的管理水平。

（二）设定科学的预算目标

企业预算总目标应该首先立足于出资人的要求，结合往期经营情况，设定出科学的预算目标，并采用现代化信息技术，通过关注数据的动态变化，对目标适时作出调整。为使总目标高效达成，总目标之下还应系统化地划分出一系列分目标，细化分解成各类指标。在实际操作过程中，各项指标还要衔接紧密，体系中融入先进性要求，使得彼此之间的关系符合逻辑性。与此同时，总目标还需层层分解给各下级部门。在此期间，总目标与分目标应相辅相成，力求分目标能够适应各部门的发展环境，遵循实效性原则，尽可能地使分目标在各部门可行，接地气地服务于企业，构建一个高效的预算目标体系。

（三）构建高质量的预算编制

一般来说，预算管理的起点为预算编制，编制的结果具有指导性作用，影响到管理方向和管理中心，所以必须着重待之。首先，制定科学的预算指标。企业应遵循经济活动规律，充分考虑自身的经济业务特点、基础数据管理水平，制定确实可行的预算指标。其次，在预算编制的过程中，企业应实事求是，把實际运营和预算编制相结合，制定出符合自身个性的编制方法，使其更适合自己的业务特征，提高两者之间的契合度。再次，企业在编制预算时，不可因为贪图便利，随意套用固有的编制模式，导致编制结果失去了对企业运营的指导意义。企业应在遵循经济活动规律的前提下，对企业活动进行合理的预期和系统的划分。最后，预算管理应全员参与，所有员工要树立预算理念，建立成本效益原则，积极参与到预算编制中去，群策群力，编制出上到边、下到底的业务范围全覆盖的高质量的预算。

（四）增强预算执行的柔性及灵活性

首先，企业在预算管理中应将刚性控制与柔性控制相结合，不应刚性过剩，柔性不足。日常管理中对于一些不易区分的项目，可以通过柔性的控制（总额控制），如管理费用中的招待费、办公费，通过财务人员的审核来质疑、警示等柔性控制方式来提醒相关经办人员，促使他们查找差异原因。对于重大项目，则需实行刚性控制，必须按授权审批程序执行，如对拆迁赔偿金额，企业工作人员不能随意加减金额。

其次，年度预算经批准后，原则上不作调整，但可在企业制度中严格调整条件，当事件变化达到可调整条件时，如企业发生合并分立时，应按程序允许调整。需要注意的是，预算调整应当服从于企业战略规划，调整方案要客观合理，经济上可行，频率要控制，一年内调整次数尽量少，做到灵活性与严肃性相融合。

（五）完善预算管理机制

首先，在架构设计阶段，可以组织本单位的专家进行深入研讨，制定出一套可行的预算管理机制;也可以通过调研，模仿先进企业的管理模式，结合本单位的特色，试行出一套适合自己企业的管理机制。其次，在执行监控层面，主要还是要以职责分工为抓手。决策机构定要分工明确，下级部门也要积极响应，把工作落到实处，营造出一种上行下效的和谐氛围。最后，在质量保证环节，关键还在于绩效考评。企业应制定出一套科学的考评体系，做到奖罚分明。

四、结语

国有企业的预算管理模式现存在认识模糊、重视度不够、预算目标不明确、编制的精确性不强等问题，这些问题制约着国有企业预算管理的成效。本文就存在的困境进行了深入分析，并提出了走出预算管理困境的对策，旨在推进国有企业增强管理的先进性，从而将国有企业管理带向一个新型、蓬勃的方向，增强国有企业的竞争力，力保国有企业的发展更上一层楼。

（作者单位为南京溧水经济技术开发集团有限公司）

参考文献

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[2] 陈静静.国有企业预算管理的困境及对策探讨[J].企业战略，2019（25）：85-86.

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