新形势业财融合在企业中的应用研究

付玲玲

[摘 要]文章通过阐述业财融合在企业资源配置、提高运营管理效率、企业风险管控等方面的重要性，对目前业财融合得不到企业管理者重视、业财数据不契合、专业信息化财务人员匮乏等问题，提出了在日常工作中潜移默化地提高管理层对财务工作的重视、完善企业管理模式提高各部门之间契合度、有针对性地选聘和培养专业性的财务人员等建议。

[关键词]业财融合;管理流程;信息化人才

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.072

伴随着“一带一路”“经济全球化”新形势的到来，集团企业应运而生，同时也为财务工作提出了更高的要求，手工账、财务软件辅助记账已无法满足新形势下集团企业的需要。业财融合构建“财务共享中心”能够提升大型集团公司财务管理工作水平，强化集团公司的集中管控能力。

1 业财融合在企业应用中的必要性

1.1 有利于降低企业成本，优化企业资源配置

集团企业实力雄厚、竞争力强，但因其跨区域、多部门、多分支机构的运行模式特点，伴随着集团企业业务种类的多样化发展以及企业自身规模的壮大，集团企业总部和下属的分支机构为适应这种快速发展就要在业务部门、财务部门等相关部门配备与之相适应的人员、管理经费、办公设施，造成人、财、物等成本成倍数增长，短时间内人员素质参差不齐加大了企业管理的难度，同时企业内部控制风险级别也要相应提高，以上问题若不能统筹管理必定使财务工作效率受到严重的影响。企业通过建立财务共享中心进而实现人员共享、运营共享和管理共享，不仅可以减少分支机构财务人员、管理人员，降低运营成本;而且使财务操作流程更加规范化，降低了企业财务风险，提高了对企业资产的掌控能力和资源的利用率。

1.2 促进企业标准化进程发展，提高企业运营管理效率

集团企业因区域跨度大，在不同地区的子公司、分公司、项目部信息沟通不畅，严重阻碍了集团母公司对分支机构的控制和管理，这部分弊端在分支机构的财务情况和经营情况中体现得尤为明显。通过建立财务共享中心，能够实现集团企业财权的垂直管理，财权集中、再分配功能得到充分体现，使公司总部能够及时有效地接收各个分支机构的财务信息、经营情况，从而改变集团总部在决策制定方面的被动性，实现对下属机构的有效控制，有利于提高财务工作效率。

1.3 提高集团的风险管控能力

风险管理和内部控制是保证企业健康持续发展的必要保障，业财融合通过搭建业财一体化的控制平台，助力加强企业风险防控能力，其一，业财融合围绕内控风险来实现业财目标上的一致性，财务工作重心要面向业务需要，优化资源配置，为业务控制发展提供有效的决策依据，业务工作需提高完善精准的数据，强化监督考核机制，为财务决策工作提供准确的数据依据。其二，要将企业的内部控制环境打造成纵横交融的模式，尽量避免因信息沟通不畅引发的失误，完善内部预警机制，优化企业的组织治理结构，业财互融才能更有效地防范财务风险、经营风险，更好地服务企业的发展。

2 业财融合在企业应用中的现状

2.1 企业内部对业财融合的认识不足，推行受限

目前大多数企业中，在推进业财融合时，因企业财务流程重心偏向传统财务核算，其中部分企业所谓的财务网络化也仅局限于运用财务软件机械模拟手工做账，对如何深入推进“业财融合”管理模式，利用财务共享中心对业务活动的有效财务数据进行全方位掌控则表现得茫然无措。例如，在少数大型集团企业中推行的是ERP系统，但这个系统只是将整个企业的信息系统整合在一起，而非“融合”，围绕财务系统搭建预算、资金、人力资源等模块，模块之间的数据交换存在问题，多模块之间数据整合功能欠缺，财务在整合数据时难度加大。所以现阶段的ERP系统等只是建立財务共享中心的前提条件。

2.2 业务与财务关联度低，两者数据不契合，无法为决策提供有效支持

在企业中普遍存在做业务的不懂财务，做财务的不了解业务，财务人员出具的财务报告和业务部门给出的生产数据分析角度不同、处理方式不同，导致两者很难相互利用，无法达到融洽、连续的共享和传递目的。所以呈送给高层领导的分析结果往往出现偏差，耽误决策的制定和执行。而当今信息化时代，一切以数据说话。信息的准确性、精确性是企业正确决策的基础，业财融合就像个“大熔炉”，把业务和财务融合在一起，数据共享，透明度高，使高层决策者可以在事前、事中、事后全程参与，随时切入关键点，更有效的防范和控制经营风险，满足经营发展的需要。

2.3 目前企业中缺乏专业的信息化财务人才

集团企业实现业财融合需要财务工作由传统模式转化为信息化管理模式，对财务人员业务素质和信息化技术水平提出了更高的要求，目前具备此类双重技能的人才极为紧缺。造成这种现象的原因主要有两方面：一方面，企业财务人员只埋头分析数据，与业务脱节，管理水平不能适应时代发展;另一方面，传统财务人员对新生事物抵触，无法准确地认知和掌握先进的信息化技术手段，信息化能力不足，且工作中不愿意采用先进的信息化技术设备。这为企业的业财融合工作带来了一定的困扰，影响了企业财务共享中心建立的进程。

3 业财融合在企业应用中的建议

3.1 提高企业管理层对业财融合的认同度

企业管理层相当于人体的大脑，其偏好和决策关系到整个企业的发展方向。业财融合工作若想在企业中顺利开展，管理层的作用不可替代。可通过企业高层之间的交流会，介绍业财融合给企业带来的利好，请已成功推行业财融合的知名企业传授成功经验;财务管理人员可根据管理层人员的偏好制定财务工作报告;利用报纸、杂志、网络等媒介给管理层传递财务方面的新闻和知识。通过耳闻目睹、潜移默化的方式使企业管理层增长财务知识，认识到财务工作的重要性。

3.2 完善企业管理模式，提高各部门之间契合度，保障数据传递的速度和关联性

3.2.1 优化管理流程需要调整组织结构

根据企业的发展规划制定相应的规章制度，调整各部门的组织结构，合理分配部门间的岗位，明确各岗位的职责权限，为企业的信息化技术改革提供载体支持。

3.2.2 借助先进的信息化技术进行适当的管理流程改造

集团企业的财务数据繁杂、管理流程多，存在很大的管理隐患，因此有必要强化、改善管理流程。在企业现有流程的基础上，结合相应的规章制度和企业管理要求，进行流程再造。业财融合可以有效地规范业务、财务等流程，促进企业标准化管理的实现。业财融合依靠的是科学化管理和先进的信息化技术，在构建财务共享中心时引进先进的信息化技术，规范化工作处理流程，减少工作中因不必要的个体化差异引起的失误和浪费，有效保障财务数据的真实性和准确性。应用科学化的管理体系可以加快财务管理模式的转变，提高企业各部门间协作能力，提高工作效率，为企业战略目标的实现提供支持。

3.2.3 应完善管理流程和监督职能，明确各部门工作职责

在进行信息化建设过程中，要根据企业业务特点规范财务管理制度流程。集团企业需要统一的、完善的、安全的财务管理制度和行为规范流程。以国家法律、法规、政策、规定为基础，结合公司的发展情况，制定具体的财务管理制度与行为规范流程。通过财务数据标准化、财务制度和实施细则规范化加强各子公司的执行过程控制;制定明确的财务人员岗位职责，确定统一的财务审批权限，防止越权审批;采用事前预警、事中监督、事后反馈评价的方法完善财务监督考核机制，实时监督财务人员工作，实现对企业经济活动的全过程管理。通过制定和实施以上措施，维护企业财务管理制度，确保企业内部控制的有效施行。

3.3 选聘和培养具备业财融合知识的信息化人才，加强业财融合管理团队的凝聚力

3.3.1 根据岗位需求规划招聘类型和招聘原则

财务共享中心在构建和运营过程中对所设岗位人员的技能要求存在差异，所以根据企业需求确定招聘原则和招聘条件，既可以节省企业资源，又能在短时间内提升企业的财务管理水平。另外，可以安排同一集团不同所属单位间财务人员和业务人员进行技术交流，有利于规范化财务流程和业务流程，为业财融合创造有利条件。

3.3.2 根据公司实际需求调整财务人员培训机制，加强业财融合知识和技能的培养

此类培训是应企业需要开展的，不但能提升员工自身的专业技能，优化工作质量、提高工作效率、开阔个人视野，最主要的是能为适应企业发展储备所需人才，从而为业财融合工作的推进建立一支高素质的人才团队，使业财融合工作各个环节的开展能够得到财务支持。

3.3.3 根据企业的管理目标创建合理化、透明化的績效考核机制

客观明了的考核指标可以约束员工的行为，量化差距，激发员工间的竞争意识。设定合理的考核周期，充分发挥考核机制的作用，为员工的日常工作提供正确的指引方向。优质的绩效考核机制可以提升企业整体的竞争力，促进企业经济发展。

3.3.4 优化财务软件，提高财务共享中心财务信息系统平台建设水平

只有将核算型财务软件转化为管理型财务软件，才能适应现代化企业的发展。多系统集成的财务管理信息系统建设是财务共享中心构建的核心，通过将预算模块、核算模块、集中采购模块、销售模块等有形的、无形的业务内容纳入信息建设中，实现数据共享，完成批量任务，提高工作效率，优化费用核算、资产管理等业务流程。财务共享中心信息化平台建设的关键是提升财务管理内部控制风险防范的能力，完善的授权审批制度可以有效防范内控风险，确保数据的真实性。所以企业财务管理要不断学习和应用新型的财务软件来改善管理工作，财务人员需要会同时使用多种模式的会计软件，并帮助企业开发符合自身发展现状的财务软件，促进企业财务管理工作的高效完成。

参考文献：

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[3]罗定提，李厚辰，刘正军.集团企业财务共享中心构建[J].中国乡镇企业会计，2019（10）：182-184.