互补型跨国战略联盟组合的共生

刘安娜

【摘要】20世纪80年代以来，战略联盟出现并开始迅速发展，我国的企业也开始利用这种风险相对较小成功率相对较高的方式“走出去”。如今，大多数研究都基于单个联盟的层面，对战略联盟组合层面研究较少，通过对于埃森哲-华为-SAP战略联盟组合的案例分析，得出战略联盟组合优劣势以及企业可以通过战略联盟组合的形式实现企业关系的共生。

【关键词】战略联盟;战略联盟组合;竞争战略

一、引言

20世纪80年代以来，由于企业结构复杂化带来的成本费用的急剧增加，单一企业的局限性和不足随着零和博弈观念的削弱已不再符合企业的经营观念，战略联盟出现并开始迅速发展，企业开始越来越多的关注合作，通过与其他企业形成战略联盟的方式实现双方共赢。

过去，跨国公司通常采用并购的方式进行扩张，但由于文化整合等原因并购往往以失败告终，这种风险大失败率高的方式在战略联盟发展之后得到改善，很多并购渐渐以跨国战略联盟的形式被取代，并取得了更优异的效果。很多企业依据自身核心竞争力，为满足自己不同的需要与两个或两个以上的国外企业组成联盟，形成跨国联盟组合，在提高竞争优势的同时也能够更好地化解危机。

纵观跨国战略联盟研究的发展过程，国内外很多学者都对战略联盟的定义、动因等都做出了深入讨论，但大多数都基于单个联盟的层面，对战略联盟组合层面研究较少。对我国很多企业来说，在已经建立单个联盟的基础上建立起战略联盟组合对于其在全球背景下维持竞争优势具有现实意义，也能够给予我国跨国公司对于选择联盟伙伴以及如何构建一个更具优势的战略联盟组合以新的启示。

二、案例分析

（一）联盟建立及发展过程

1.埃森哲-华为

2014年华为和埃森哲正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。2016年，华为-埃森哲战略联盟解决方案中心正式落成。通过自身独有优势为客户提供解决方案、降低成本、提升商业模式灵活性、加快交付等价值。

2.华为-SAP

2012年7月，华为和SAP正式成立战略联盟，SAP宣布华为成为其在中国的首个全球技术合作伙伴，共同致力于为客户设计，构建并引领高端绩效合作伙伴关系和端到端解决方案。经过几年的深化合作，华为和SAP扩展戰略联盟、计划部署共同创新团队资源、启用联合创新中心，已逐步建立起区域层面全球合作实施的新标杆。

3.埃森哲-SAP

埃森哲与SAP是长期的移动技术联盟。埃森哲为企业交付SAP项目，为企业带来业务价值的同时提供独有业务模式，利用SAP技术培养独特信息管理能力。埃森哲精准定位业务目标及驱动因素，促进客户的业务有序密切进行，并将其与SAP之间长达三十年的合作关系视为其成功交付SAP服务和解决方案的一个关键因素。作为埃森哲所缔结的三大战略联盟之一，埃森哲也是唯一一家与SAP公司达成协议购买其全球高级课程材料的合作伙伴，双方的高级管理层均强调了其重要性。

（二）联盟的SWOT分析

1.S优势

三家公司强强联合，拥有在各自领域全球先进的技术资源，使得这个联盟的价值得以被肯定。其次，三家公司资源互补，从技术、咨询、软件三个方面建立起了稳固的联盟，两两之间的合作也能够推动联盟进一步的发展，不仅如此，三家公司也能够互相牵制，不至于由一家企业占主导地位获得更多话语权和选择机会。

2.W劣势

埃森哲是一家以人力资源为主要竞争优势的服务性企业，因此更尊重个人和员工的发展，且等级观念单薄，并不强调个人英雄主义，更强调合作。华为着重打造“狼性文化”等企业管理文化，管理体制较为封闭。SAP更强调一种自由的工作氛围、弹性工作时间与自由换岗，没有头衔观念，也没有服装阶层之别。三家公司的文化各有相同之处也有不同之处，大家是否能够认真对待并正确的认识各个公司之间文化上的差异，并通过建立融合机制来促进融合就显得至关重要，如若不然，这对联盟来说构成了劣势。

3.O机会

这一联盟有助于三家公司在已有市场的基础上进入合作者的优势市场，并获得垄断优势。在联盟成立之后，埃森哲在2014年首次进入世界五百强，SAP在2016年首次进入世界五百强，且三家公司的排名都呈线性上涨的趋势。埃森哲与SAP已有十几年的合作经历，与华为成立战略联盟组合之前并没有如此出众的成绩，对于华为来讲，除了2005年与软通动力信息技术有限公司的战略联盟经历外仅与埃森哲、SAP建立的战略联盟组合。因此，这个战略联盟组合并不是为了一家独赢而产生的，而是为了实现多赢局面而产生的，这不仅仅是取决于三家企业进入了其他联盟的市场，也取决于三家企业联合带来的垄断优势。

华为在ICT领域具有全球领先的地位，他所提供的全球领先的电信解决方案等技术是其核心竞争力，由于这个联盟是契约式联盟，本身的现状就造成了其无法与非股权联盟一样控制技术泄密相对容易，因此这是对于这个联盟来说的一大威胁。其次，埃森哲和SAP相对来说是软实力，是经过长久积累的，相对比较不容易被替代模仿，但华为主要提供ICT基础设施等硬性产品，因此容易被复制和模仿。

（三）联盟组合的竞争优势

1.单一联盟竞争优势的加剧

拓展互补性市场。战略联盟能够为合作方企业进入优势市场提供方便，并且降低市场进入成本。对于埃森哲与华为来说，联盟的协定初期会聚焦于中国、东南亚和其他新兴市场，即华为的优势市场，埃森哲可以借助华为的优势以低门槛低成本的方式进入，同样，协议中选择性关注发达市场机会的计划也给予了华为进军发达国家的机会。

提高产品差异化，构建市场进入壁垒。三家企业的强强联合有能力帮助客户实现成本更低效率更高的目标。例如为关东升广播电视网络股份有限公司提供的私有云解决方案，部署时间从几周缩短到几小时，不仅构建起市场进入的壁垒，也会促使其他客户发生转移，促使联盟获得垄断优势。另外，三者的强强联合在研发方面也独具优势，降低了长久情况下技术不进步导致的丧失市场的几率。

降低交易成本。尽管三者小部分业务的重合，但他们所从事联盟事宜的部分属垂直型，若不构建战略联盟将会出现例如谈判过程冗长、债务增加、股权稀释和企业凝聚力下降等问题，因此战略联盟的成立帮助了联盟成员克服交易成本过高的问题。

2.充分利用互补资源实现多赢

华为是全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，埃森哲是全球前十位的管理咨询公司和技术服务供应商，SAP是全球最大的企业应用软件提供商和企业管理软件解决方案提供商。这三者之间结合的成效就是依托华为优质的技术与设备以及埃森哲优质的服务，为客户提供云服务及解决方案，共同为市场构建突破性的解决方案，并为全球客户提供优质服务。

3.联盟成员相互牵制

战略联盟同并购一样会出现失败的情况，原因之一就是由于联盟一方出于有更好的选择等原因放弃联盟。对于埃森哲和华为来讲，首先，华为是专注于通信行业的公司，在联盟中的工作主要集中在前期，由于契约式联盟不涉及股权参与，只借助契约形式联合研究开发市场，因此华为一定程度上在前期工作结束之后就处于被动地位，这就造成了华为丧失在联盟中的优势与主动权，加剧了对埃森哲的依附性。其次，由于软技术需要长期积累长期运营，埃森哲提供的软技术与华为提供的硬性技术相比不容易被取代，而ICT技术设施和通信终端等产品的竞争优势主要就得益于技术的研发，因此较易于被其他競争者复制和模仿，并使得埃森哲发生转移。最后，由于契约式联盟的建立没有股权的保障，华为无法确保核心技术安全，容易造成重大损失。但在战略联盟组合下，窃取技术、更换联盟对象的成本相对较大，企业往往会权衡利弊以图不给自身造成太大的损失。三者之间相互牵制就可以较好的避免因契约式联盟的方式而造成巨大损失。

（四）联盟组合的竞争劣势

文化冲突风险加剧。埃森哲是以人力资源为主要竞争力的服务性企业，因此更尊重个人和员工的发展，等级观念也相对单薄，不崇尚个人英雄主义，强调团队合作。华为一直致力于打造“狼性文化”，这一管理模式强调团队精神强调公平竞争强调奋斗。SAP强调弹性工作时间与自由换岗，员工拥有相当好的福利待遇，没有头衔观念也没有服装阶层之别。三家联盟成员的企业文化各有不同，任何一家的加入都加剧了原有联盟的文化冲突风险，这种文化风险的加剧导致了整体的管理和沟通将变得更为困难，且稍有不慎就会造成联盟的瓦解。

四、结论

综合上文，埃森哲-华为-SAP联盟的互补形态的战略联盟组合相比单一联盟来讲有明显的优势。从竞争优势角度来看，单一联盟具备的优势如扩展互补性市场、提高产品差异化、构建市场壁垒、降低交易成本，在联盟组合形式下也能够充分体现，并且比单一联盟形式更具优势，其次，埃森哲、华为、SAP凭借各自优质资源相辅相成建立了稳固的运作方式，相比于单一联盟，组合形式使得他们能够充分利用自身资源实现多赢，并且相互牵制降低了契约式联盟的高风险。从竞争劣势角度来看，文化冲突的加剧使得他们需要投入大量的精力处理文化差异带来的影响，但是战略组合也降低了机会主义行为的几率，减少了成员信息披露及被代替的风险。

参考文献：

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