美的战略转型中的“数字密码”

黄治国

原来我们在美的的时候，不觉得美的的管理有多么特别的地方，甚至总感觉有很多问题，但是出来以后，接触到外面非常多的各类企业，看到了各种案例，再回头来判断，美的的经营管理的确有效。所以我希望今天能够把美的一些真实的管理实践介绍给大家，帮助大家了解美的的经营管理，同时希望对如何真正去对标学习外部企业有一些启发。

一、美的的经营之本

1.规模与品类的同步发展

美的能够在家电这个并不那么起眼的行业，从1990年的1个亿，做到2000年100个亿，再干到2010年1000个亿，再到现在美的家电板块已接近3000亿、美的地产也有1000亿的规模。短短二三十年时间，能够发展到这一步，一定是有其必然性的。美的1997年成立事业部制的时候，主要的终端产品只有三个：空调、风扇、电饭煲。到了2000年，已经扩大到十几个品类，到现在，白电可能是全球产品门类最多的。

总体来讲，美的家电产品特别多，发展的速度也比较快。当然，因为做的产品是相对大众化的、性价比高的，不是特别顶级的品牌，所以很多人觉得美的好像平平无奇。不是专业人士，不了解美的营收、市值以及产品的市场地位，一般不会对美的有特别的感觉，尤其是美的多年来非常低调、极少宣传。

2.企业家的经营智慧与低调务实

美的和碧桂园，在同一个小镇——顺德北滘，两个都是世界五百强企业。这两个企业的老板，其实关系非常好，杨国强自己也说何享健是他的老师。我最想强调的是，何享健、杨国强这两位老板的共同特征。他们在中国企业家群体里非常特别，学历不高、非常低调，但具有着穿透商业本质的顶级经营智慧，虽偏居北滘一镇，却对全球商业洞若观火。而且这两个企业也出现了两位很具代表性的经理人。

可能基于所处的地方、两个老板相似的背景，这两个企业都是极其务实的，甚至有时候会让你觉得，这老板过于务实，企业多少得有些虚的东西嘛。但是这种理念、这种文化，在中国比较浮躁的商业世界里，真的非常非常难得。整个美的能够一直保持着比较清醒状态的重要原因，正在于此。

低调务实，是经营企业的一个很重要的因素。美的创始人何享健，到现在为止很多人都不知道。而美的集团的董事长方洪波，作为职业经理人接班，在中国企业界都是罕见的。当然，并不是说不出镜不接受采访，就叫低调；有些企业家，表面上高调，面对企业经营却极其务实，马云就是这样一个典型。

3.激烈竞争倒逼管理能力的提升

美的所在的家电行业，了解的朋友会知道，家电行业是非常残酷的，竞争非常激烈。我经常讲，中国有两个行业——管理咨询行业和广告行业，其中的很多人都是给家电行业做服务做出来的。不少咨询专家，最开始都是给家电行业做咨询的；不少广告业人士也是从给家电行业做广告起步的。这也从一个侧面说明，家电行业的竞争是非常惨烈的，所以走得相对比较超前，对经营管理的要求也非常高。

4.敢于自我否定和自我变革

美的在其发展过程中，每过五年左右，就会出现一个比较大的变化和调整，可能是业务的，也可能是模式的、也可能是组织架构的。我回过头来总结，体会就更深。美的实际上是一个非常敢于自我否定、敢于自我变革的企业。所以这个组织总能保持着一种活力，自我迭代能力很强，包括何老板、包括美的的高管团队都是如此，这是驱动企业不断向前的一个很重要的因素。

很多企业、很多老板，讲起来都是要变，要与时俱进，很多新名词，但是真正落实到动作上却怕这怕那，人也不变事也不变，不敢自我革命。这是很多中国企业无法转型升级的很重要的原因。

5.规模做大，管理做轻

美的发展的过程中，有很多项目，有成功的，也有失败的。但是总体看来，没有犯战略性的错误，每个五年战略目标都能够实现。而且，美的虽然做到这么大的规模，但是整个经营管理还是比较简单，看上去并不像两三千亿的公司。很多二三十亿、七八十亿的公司，管理比美的还复杂。所以，美的一定是做了一些更接近经营本质的事情，才能够化繁为简。因为如果企业都是随着規模变得越大，而管理也越来越复杂的话，一定会有规模不经济，这个成长的逻辑一定走不通，企业做大的过程中就被管理拖垮了。所以一定是规模做大、管理做轻的企业才能够持续地走下去。我认为，美的确实是在这方面做了一些事情。

二、认清内部管理经营能力

1.战略本身就是动态的过程

如前所述，美的的品类居于行业前列，看起来是多元化的战略了。相比之下，很多的家电企业，至少放到中国来看，“多元化”并不成功，有一个产品做得很好，但是要做别的产品就很难做成。这是一个很有意思也值得研究的现象。

做企业经常会去思考的一个问题，就是“多元化战略”还是“专业化战略”？我认为，从企业经营的角度说，不存在“多元化战略”和“专业化战略”之分，或者说这不是上升到战略层面的界定。从专家的角度可能需要进行辨识、分解，但我觉得这只是一种理论上的理解而已。企业的经营其实很难分清楚专业化还是多元化。

经常有人说华为之所以成功，是因为专业化。但是，华为的成功绝对不在于所谓的专业化，它的品类、产业链、运作模式，可以说是多元的，也可以说是专业的，两者都是说得通的。再比如现在的互联网企业，哪能再用专业化还是多元化来界定与论述？在学术圈子里，有很多自圆其说的东西，在战略管理上就更多。但这对其他的企业而言，没有太多意义，反而可能产生方向性的误导。作为企业的实战人员，对这些一定要做到心里有数，不然就真的“百无一用是书生”。

中国企业确实是非常喜欢谈战略，国外企业好象没有声势浩大讲战略的。我看到很多公司做的战略，不论是内部人做的还是外部专家做的，都非常详尽，几乎完美。但是中国企业的战略执行的效果，都是比较弱的。问题出在哪？是战略规划做得不好吗？关键在于，战略本身就是一个动态的过程，不是说做出100亿、200亿的一个战略规划书，把路径都设计好，战略就能够自然实现的。

2.经营能力是战略和执行的核心

很多企业之所以强调专业化，是因为它多元化的能力不强！那些经营能力强的，都不会说什么多元化专业化，早就干起来了。这不是一个外向的战略选择问题这么简单，而是企业内生的能力、资源匹配以及抓住市场机会的问题。简单讲，就是你有能力，就可以多干事；你能力不足，就只干一件事情。我们在做战略的过程当中，在做战略沟通、规划的时候，不要简单的去探讨多元还是专业，要先把内部的管理能力、经营能力搞清楚。没有这样的能力，什么样的战略都是空架子。我在给很多企业做战略规划的时候，特别强调要做经营能力的战略规划。

我们可以思考一下，对很多企业来讲，对行业的判断一定会出现巨大的偏差吗？或者说真的有什么机会，只有一两个人看到而其他的人都没有看到吗？更何况很多优秀的企业，一开始几乎都是跟随者，没有靠什么原创的独有的东西干起来的。

就像家电行业，经常有人会说，美的之所以成功，是因为房地产的黄金20年，给了家电行业巨大的机会。但是反过来讲，房地产的黄金20年给家电带来机会，我相信只要在家电行业里的，恐怕没有一个老板不会认识到。大家不会看不到这个趋势，也绝对不会在这个趋势面前无动于衷。

那为什么这个黄金20年对美的、格力来说是黄金20年，但是对更多的高达80%以上的中国家电企业，却是灾难性的20年，是消失了的20年呢？核心还是经营能力的问题。这也是从战略到执行的最核心的要素。

从实战的角度，我们对书籍对理论要敏感要学习，但是更要搞清楚，他们给我们带来的到底是思想的启发、操作的指引，还是案例的提供。很多事后的总结和归纳，在理论上当然是可以说得通的。比如我可以讲多元化战略，写一本书；也可以讲专业化战略，写一本书；还可以讲战略选择，写一本书。诸如“做正确的事、正确的做事、把事做正确”等等说法，感觉是在哲学层面上，讲得很有道理，但是企业不能指望简单地靠一两个归纳来解决问题。

3.经营能力是有数据可衡量的

那么，到底什么是经营能力？怎么去评价和衡量这个经营能力？企业做大了就是有经营能力吗？赚钱了就叫经营能力吗？销售好就叫经营能力吗？我认为不是。以下是我对经营能力如何去衡量、如何去评价的思考。

第一，一定是数学题，一定是用数字去检测的。就像评价一个人是否健康，一定是拿数据说话。

第二，一定是要看里子，不是看面子。这个面子就是指销售收入等等这些面上的指标。很多知名的企业、品牌，一次事件就倒下了，是完全正常的。比如曾经的三株，因为一个危机事件而倒下，尽管最后证实是冤枉了三株，好像三株的老板很冤、运气太差。实际上真的不冤，为什么？因为你本身做的东西就不是那么正道，抗风险能力又不强。在家电行业更是如此了，有很多很多这样的案例。

第三，既要看效益，更要看效率。效益就是指销售、利润，包括现金流。最近很多人关注现金流，但有现金流就足够了吗？如果你没有创造现金流的能力，那你积累的现金流迟早是撑不下去的。

所谓效率，是评价企业能力的动态指标。企业经营能力，或者说组织能力，是有这些指标的。說实话，很多企业搞组织能力建设，都是从某个职能部门、从理想化的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、写了很多书、做了很多模型，但是对企业提高组织能力可能没什么用处，因为摸不着边。

我理解的组织能力是什么呢？可以通过效率指标来看，它可以体现出组织能力的高下。这不是说站在人力资源部门的角度、组织发展的角度，通过员工状态、组织氛围等等去评估的，而且这样做让组织能力建设进入到一个误区。这也是到现在为止，很多企业在组织能力（经营能力）这一块没有引起足够重视，以至于经营能力并不强大的原因，相当于是病因都没有搞清楚、怎么能够找到对应的办法？美的的战略能够执行，就跟对这个事情的理解有关系。

三、美的战略转型中的“数字密码”

1.优化与企业的效率有关的指标

我们通过对比美的2011年与2016年的财报数据可以得出，美的在经营管理中一直不断改善与提升的。这五年间，美的其实在经营上也遇到了一些问题，所以整个五年销售增长才19%。美的以前每年增长都不会低于这个数，这个速度是美的史上从未有过的。

但是在这些数据里面可以看到，除了第一行营业收入这个数据不理想之外，其余的我认为都是跟企业的效率有关的这些指标，全部都在优化。营业成本的增长是6.6%，远远低于收入的增长，因为成本控制住了，还有净利润翻倍、人均销售增长近1.5倍，在人员数量方面，原来是19.6万人做1340亿的规模，现在10万人做1590亿的规模。周转率等指标，也说明整个企业的经营效率在不断增强。

2.全面预算管理

美的转型确定了三个主轴——“产品领先、效率驱动、全球运营”。这些在2010年甚至更早时就一直在做，其中的重点就是效率驱动。仔细了解一下近几年来美的的财务报表可以看出，美的整个经营效率在大幅度提高。当然，这个经营效率提高是一个系统工程，比如减少产品的型号、增加自动化投入、控制固定资产投资、提升固定资产的投入产出比，又如提高制造效率、缩短现金周期、压缩管理层级等等。通过这一系列的动作，才使美的转型成功。主要总结为以下三点：

第一，财务逻辑是企业经营的基本逻辑。转型过程中有个非常重要的抓手，就是全面预算管理。没有全面预算管理，是没办法把战略转型的动作落实到位的。经营预算的内涵与价值，就在于上接战略、下接绩效。通过预算，才能把这一项项动作细化、解码，相关的部门才能一项项去承接、去落实，管理部门也才能去检查。

在战略执行的过程中，如果没有预算，没有详细的测算安排，战略是解码不了的，而且绩效考核与评价的依据不知道从哪里来，也无从判断。全面预算的概念不是财务做的一些会计表格，它是把你要做的战略举措、经营举措，通过财务的逻辑来进行验证，看到底行不行。因为财务逻辑是企业经营的基本逻辑，任何企业都逃离不了的。

第二，通过预算来规划利润。我经常讲，利润也是可以规划出来的，按照逻辑、方向去做就有可能得到正常的结果。比如，现在利润率是5%，五年之后希望做到10%，那就必须要去分析利润的结构，然后再看哪里能够给利润带来改善空间，比如通过产品结构的优化可以提高毛利率，能影响净利润1.8%；通过制造效率提高，可以提高1.4%等等。

当然这里有两个维度，一个是数字结构层面，通过做这些管理动作，才能提高5%；第二个是时间维度，绝对不是说一年时间我对产品结构进行优化，就能够直接贡献1.8%，第二年对制造效率进行提升，再贡献1.4%，而是这些动作都要做。明年产品结构优化，提升0.2%，后年再继续优化，提升0.3%；管理费用下降贡献0.1%，再持续优化。它绝不是立竿见影一年两年就能改善，而是一系列动作坚持的结果。

第三，通过经营分析会验证和调整预算。美的转型，预算是重要的手段和工具，都是通过预算去进行测算和验证。当然，绝对不是预算一出来，就可以了，还要通过经营分析（主要是经营分析会）来不断检查分析。预算是拆到每个月的，每个月再开经营分析会，针对性分析当时的预算是不是得到了有效的执行，偏差在哪里？为什么有偏差？为什么有的完成了，有的没完成？问题出在哪里？这是一定要搞清楚的，然后就一项项针对性来改善。管理就是这样进步的，经营能力就是这样一点点积累起来的。

美的预算指标历来是分解到月的，美的需要关注的重点指标每个月都会有，比如各种费用率、库存、现金周期、毛利率等等，而且要一层一层提供，像库存，事业部层面要有数据，工厂层面要有数据，工厂库存还分型号，渠道的库存也要有数据。那么美的这么大的公司，怎么样解决库存的问题？可能每一个产品、每一个型号，每一个核算单位的库存，都能算得清清楚楚，每一个市场的情况都算得清清楚楚。通过这样一个体系，每个月都能够看到，我们当时制定的战略计划、转型的措施，有没有在做？有没有效果？要不要调整？整个美的就是一个逻辑化、数字化的决策体系，都是看数据去找问题、做分析、拍板决策的。从另外一个角度看，美的培养人也变得非常容易。就是在这样一种数据导向的经营框架下，通过这个方式，周而复始地计划、预算、分析、总结，只要这个人不蠢、不懒，就能够在这个体系下有效地成长起来。

3.预算管控和考核兑现并行

经过预算的逻辑验证、经营分析的过程管理之后，要落实到考核上。以这个转型的三大主轴为例，不能只喊口号，一定要有一些指标来说明。

比如说什么叫产品领先？或者说评价产品领先的维度有哪些？我们就列了这三个（当然有一些不同的事业部会有所区别），市场占有率得上去、高端产品的占比也要上去、研发投入占比要达到一定的规模，做到这些，才叫产品领先。效率驱动也是如此，现金周期要缩短、期间费用率要下降、单个SKU产出要提升，这些都是效率的核心指标。这样一来，就把大的战略举措拆细成各种指标，然后进行测算、进行分解，最后要明确到部门与责任人，进行考核。

我把它称之为预算管控和考核兑现的双管齐下。用何老板在20年前的原话讲，预算出来了，我的经营的重点就出来了，风险点、价值点也出来了，同时对干部、对经营单位的考核指标也出来了。

換个角度来讲，如果考核的点不在预算里面体现，或者预算里没有把考核点搞清楚，你是没办法保证这个事情是一定要做的，而且是一定能够做到的。预算管控和考核兑现非常重要的，是保证战略目标实现的非常重要的一个管理手段。

四、美的的“5311”法则

1.从战略到执行的有效滚动

我把美的从战略到执行的过程总结为“5311”。“5”是五年规划，美的每个五年都会做一个规划。“3”是三年滚动规划，就是每一年都做下一个三年的规划。五年规划一般比较远，很难保证企业一定能够按照预想的在做，所以用三年滚动规划来衔接。这个滚动规划是基于五年战略规划的大方向，同时也会结合当年的经营情况来做调整。第一个“1”是1个年度的经营计划和全面预算。第二个“1”是分解到每个月度的经营预算和月度的经营分析会。

关键点是后面两个“1”。年度的计划一定要变成年度预算，年度预算一定要拆到每个月。因为在财务上每个月本身就是一个完整的小经营周期，有很多数据本来都是按月进行统计的。然后每个月做经营分析会，要比较数据，跟预算比、跟去年的情况比，有时候还要对标一些行业的标杆数据。

通过“5311”，不断地把战略到执行整个系统有效地滚动起来。远近结合，细致简化，反复验证，可调可控。形象地说，相当于把一个5年的规划，变成了60个月的计划。而且这个计划，不是那种重点工作计划，不是工作表格，而是一个预算，每个月都有详细数据与逻辑。这样就更加有效地去管控一个比较长期的目标。

2.用财务语言解码战略和业务过程

这里非常关键的一点就是要用好财务管理工具，用好预算管理这个“抓手”。这些战略规划要用财务的逻辑进行解码、编码。没有预算管理，从战略到执行，我觉得就是碰运气，经营能力更没办法提高。

我去很多企业，评价它的战略执行能力、经营能力，就看它的财务管理。如果没有预算管理，没有清晰的核算，开不好经营分析会，没有与此对应的绩效考核的话，可能它很多经营管理都是“假动作”。就是说企业还是在靠要素资源禀赋，或者说靠老板能力，靠高管团队的个人能力，或者靠资本门槛，总之绝对不能说明这个公司是有组织能力的、是有经营能力的。一个企业不能有效地使用财务管理工具推进经营效率改善的话，是不可能提升得了组织能力的。

五、美的从战略到执行的五个环节

总结美的的经营实践，从战略到执行就是五个环节：第一是要确定战略目标。第二是要细化到年度的经营计划。第三要根据年度经营计划去做全面预算。预算就是两个方面，一是对战略、计划进行解码，二是相当于提前一年把财务报表做出来，不断按照这个逻辑去做，预算的准确性也会越来越高，经营就变得越来越可控。第四是经营分析，主要是以月度经营分析会为主。第五是考核评价。这五个环节形成了从战略到执行的闭环。我认为，一个企业要真正由战略到执行，也是这五个环节，缺一不可。

而美的是这么管理出来的，就是一项一项的去抠，做预算的时候，就从来不会想环境会更好，而是会预设价格一定会往下走，在价格下行的情况下，我们还怎么保证盈利、甚至还要提高？这两头挤压，还要能活下来、活得好！所以在这种预算原则下，每年都要不断地加快周转、提升投入产出比、不断减员增效，不断降本降费、不断提高效率，来获取盈利空间。这也和许多优秀企业要做“灾备”是一样的道理。

六、企业战略实现的五个必然逻辑

关于企业战略实现，我觉得一定要认知到，并且搞清楚这五个必然的逻辑。

第一，企业竞争的背后，都是效率的比拼。商业模式的本质就是提升效率，把低效的模式干掉。无论电商、互联网等各种所谓的商业形态，骨子里面还是效率。

第二，一个低效率的企业，是不可能持续实现高增长的。很多企业有高增长的目标，泛家居行业前五年十年特别多的大口号，三两年翻番、五年十倍。但是去看企业内部的效率，如果你的效率指标在过去三年都没有明显的变化、内部流程效率低下，办个事无数的人签字审批，除非你有钱去搞收购兼并，否则的话，高增长是不可能出现的。

第三，如果没有比竞争者更高的人效，就不可能拥有比竞争者更好的市场。

第四，战略执行必然平衡经营的复杂度与管理的简单化。

第五，经营人才的能力体现真实的经营能力，不能经营人才的企业，是不可能持续实现战略目标的。

总体来讲，外延的增长跟内涵的增长是相辅相成的。而且内生的增长更重要，尤其在当下这样一种环境下。你没有内生的能力，而想去追求外部的增长，这是绝对不可能的。而且风险会非常高，哪怕你有钱把它买下来，但是你也干不了。有句话很有意思，“以前凭运气赚的钱，现在都会凭实力亏掉”。比如海航，我们不去评价这个企业的好坏，但我觉得它过去的增长绝对不是都基于经营管理的实力，战略设计上很美好，什么三大主业、产融结合、互为支撑，这些年靠收购兼并盲目扩张，结果现在运营不下去。

七、从战略到执行的挑战

在这种情况下，中国企业的挑战也出现了。最近这些年，我近距离观察许多中国企业，发现普遍欠缺三种能力：第一是财务管理能力，其次是战略管理能力，再其次才是组织管理能力。很多专家、企业重视组织能力，但我把这个排在第三位。

财务管理能力非常重要。为什么这么说？一方面，财务管理能力是战略管理能力和整个组织管理能力的基础；另一方面，中国很多企业对财务管理没有深入有效的认识。要么认为是钱袋子，所以找信得过的人看着；要么认为是卡风险的，让业务部门与财务部门之间矛盾重重。中国太多企业的财务管理水平不高，导致它很多的管理动作，都是语文课、不是数学课。我们现在面临着从战略到执行的最大的挑战，就是来自于这里。

在美的，财务管理体系是非常专业、也非常强势的，更重要的是，它能够深入业务、理解经营。其实华为也是如此，我们见不到的背后，是华为的整个财经体系非常专业、非常强大。任正非对CFO体系人员的要求就是要能够随时接任CEO。这一方面，是很多中国企业比较薄弱的地方。鲜为人知的是，美的CFO拿过很专业的“亚洲CFO大奖”，外部专业机构对美的财务管理水平的评价是中国企业里顶级的。

八、管理不是一蹴而就

其实不论战略部门也好、其他职能部门也好，都有后台部门如何在经营管理中发挥作用的困惑，甚至也还有职业发展的困惑。我原来在美的，也一直是在后台职能部门，但很多美的职能管理人员和你聊事情，你很有可能认为他是业务部门的、是搞经营的。美的人的经营意识都很强，美的职能部门的人，尤其是干部，没有常见的那种知识分子的“迂腐”或者说“专业”，而是深入业务、钻研业务的。美的的财务更是如此，美的系人才中的财务体系人员，在外部广受欢迎。很多老板用美的的财务，都有一个感觉，就是他们的经营意识很强，绝对是经营型的财务。

我跟很多老板聊，都以为我是搞销售的、做业务、搞经营的，但实际上我一天销售都没干过，我现在讲财务、讲预算，别人会以为我是搞财务的，其实我也没有干过。为什么我们这些职能管理者会让人感觉是搞业务的人、或者热衷于谈经营谈数字谈业务呢？这就是美的的特色，或者说是我们受美的的影响，更全面、更深刻地理解了经营。在美的，后台的如果不懂业务不懂经营，根本做不好后台的事情。

我觉得不管是做财务、做战略，还是做人力资源，一定要避免专业陷阱。搞战略管理的，不见得一定动不动拿战略那些套路。甚至大胆一点讲，没有什么所谓的专业可言，财务管理它不是个专业、战略管理也不是个专业，一切都是基于经营的。在企业里，没有管理，只有经营。

第一，一定要去深入了解业务。要跟业务的人去交朋友，要站在业务的角度思考，假如我是CEO，该怎么办？假如我是营销总监，我会怎么干？假如我是事业部总经理，会怎么看总部的工作？

第二，一定要强调数据洞察。数据即洞察，一定要把周转率指标、投入产出比、人效等等数据的逻辑打通，而不是简单把各种数据堆在上面。

第三，打通价值逻辑。我的工作在公司里的价值点在哪里？投入了什么，创造了什么？通过哪些指标来评价与衡量我们企业？

第四，建立全局思维。客观讲，职能部门经常犯这种专业错误，总是从一个专业的角度对很多事情杞人忧天，这也不对那也不行。作为专业管理者，一定要注意，不要太过于追求完美，看到一点问题大惊小怪。这个问题是大问题还是小问题？对全局的影响怎么样？站在全局的角度，这个事情是什么性质的？我们不可能把所有的问题都消灭，一定是辩证看待、抓大放小。

我们干任何事情，一定要想着它对经营产生了什么意义。我做战略，这公司没有我，有没有什么影响？我做人力，这个公司人力资源总监换个人来做，有什么不一样？而且职能管理者不能过于追求内部的存在感，甚至要勇于牺牲，因为直接创造价值的在前方，后方是为前方服务的，一旦后方变重，就会产生官僚主义，这种存在感是非常有害的。

未來的中国经济发展，会需要很多综合性的、全面性的经营人才。中国靠企业家精神驱动的时代已经渐渐过去了。不是说企业家精神不重要，改革开放40年了，再只靠企业家精神是不行的，或者说再想出现一大批企业家来改变中国经济是不大可能的，但是在经营上还有很大的空间。很多的企业管理粗放、资源消耗很大、人效很低，需要一批真正懂经营的综合性人才，才可以把企业运作得更好，也可以把整个中国的经济运作得更好。我觉得对更多的职业经理人来讲，这是巨大的机会。“管理不是一蹴而就，而是慢慢带来惊喜。”这是我一直在向企业家们传播的一个理念。利润的规划也好、通过预算经营分析去提高企业的战略执行能力也好，都是慢功夫。我们作为管理者，也要去影响老板，愿意在管理上坚持投入。