跨文化团队管理面临的主要问题及应对策略

常绪仙　李景卫

摘 要：跨文化团队管理中，如何避免因文化差异导致的成员冲突是决定项目成败的关键因素。在厘清文化内涵的基础上，提出应重视不同文化背景团队人数和成员权力之间的权衡问题，指出文化冲突，不同文化成员之间缺乏信任和沟通障碍是团队管理面临的主要挑战，可以通过消除种族优越感、提供以及建立成员相互信任机制等方式对内部冲突进行有效管理。

关键词：跨文化;团队管理;冲突;应对策略

中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.11.031

跨文化团队是指由不同文化背景的人，因同一项目目标而在一起工作的平台。当前，由于中国正处于“一带一路”建设的关键阶段，中国企业“走出去”是切实推进战略实施的重要支撑。在此背景下，越来越多的跨文化团队顺势产生，对跨文化团队的管理要求越来越高。理论上，项目的成败决定于是否有同质化或单一高效规范的目标及执行力。但是，由于跨文化团队中成员文化背景、工作习惯、价值观等存在差异，由之引申的多元性行为、思想范式可能影响团队效率，决定项目成败。本文梳理了跨文化团队管理中存在的主要问题，针对问题提出了应对策略，为构建一种可借鉴的跨文化管理模式提供参考。

1 跨文化团队中的“文化”范畴

文化兼具社会性和历史性特征，涵盖物质、制度和心理三方面，是能够被传承意识形态，包括特定国家或民族的历史演变、地理风情、传统生活习俗、思维行为规范、价值观念等，是被普遍认可的一种对客观世界感性上的知识与经验的升华。据统计，世界上被国际普遍认可的国家有197个，大约有2000个民族，可被大致划分为5个文化圈，即西方的拉丁文化圈、东亚的汉字文化圈、阿拉伯的伊斯兰文化圈、南亚的印度文化圈和东欧的斯拉夫文化圈。除地理范围和文字不同外，各文化圈的文化特色有明显不同。例如，西方文化圈的基督教价值观为主流，东亚以儒学文化和佛教文化为代表，而阿拉伯国家仍虔诚地信仰伊斯兰教，南亚和东欧分别信仰印度教和东正教。但是，在跨文化团队管理概念中，文化的范畴要比上述界定更宽泛，原因在于世界文化多样性背景下，除宗教属性外，民族和地区间差异也应被充分重视。仅以东亚文化圈中的中国、日本、韩国为例，在企业文化中即差异巨大。其中，韩国中更强调家长的权威性和主从关系，而中国则有“中庸之道”，日本文化中则有“精益求精”的优点。有意思的是，随着“80后”一代逐渐成为社会中坚力量，有学者提出可将其作为中国的一个特殊文化群体。明显地，这一群体成长背景、知识体系、行为习惯等与其他群体间存在差异。但当前的多文化现象并未注意到这一问题。因此，对跨文化团队中“文化”的认识，不应仅停留在粗略的划分，应考量地区、民族、甚至性别、年龄结构等诸多因素。由荷兰学者。Hofstede·G提出的文化维度理论，可为认识文化差异提供切入点：①个人主义/集体主义。②权力距离，即根据人与人之间的平等程度划分为高、低权力距离。③不确定性回避问题，即聚焦于对于不确定性及含糊性的容忍程度。高不确定性回避力求通过规章制度等硬性手段减少甚至消灭不确定性问题;而低不确定性回避则对不确定性持有更多宽容。④男性主义与女性主义。前者强调竞争，后者偏向中庸宽容的人际关系。⑤长期/短期取向。前者看重长期承诺，尊重传统，而短期取向更追求短期效益。

2 跨文化团队的成员“人数”与“权力”权衡

“文化”是团队组成的基本划分依据，根据文化数量，大致可将跨文化团队分为三种类型：一種是大多数成员来自同一文化，而只有个别队员来自不同文化，称之为“象征性文化团队”;一种是来自两种文化的队员数量大致相当，称之为“双文化团队”;一种为团队成员有三种及以上文化背景，且不同背景队员人数差异不大，称之为“多文化团队”。需要明确，在工程项目中，人数并不是跨文化团队特征的单一决定因素，因“权力”所占权重往往主导了项目成败，即主导团队成员的价值观、行为规范、准则等对于组织中的所有成员都产生重要作用。但是，在跨文化团队的成功有赖于每位成员作用的发挥以及所有成员间的协同效应。其基本前提在于：①多元化。由于国际项目的特殊性，需要整合不同地域的资源和信息，现代企业管理理论已证明“企业多元化”是一种有效且显著的比较优势。②成员对差异化的认知程度，即成员对共同项目目标的一致认知。因此，在跨文化团队管理中，作为“主导着”的管理方更应关注上述问题，在一致项目目标指导下，不能“唯人数”和“唯权力”地解决内部文化冲突。

3 跨文化团队管理中的主要问题及原因分析

3.1 文化冲突

跨文化项目团队中文化因素影响了团队的所有阶段。不同历史、自然条件及经济水平、社会制度等差异，决定了文化种类的多样性。文化差异是造成团队成员文化困惑和冲突的根本原因。可将文化冲突划分为三个层面，即：①根本文化冲突，由人们基本价值观、宗教信仰等核心文化差异导致;②非原则性文化冲突，由语言、风俗习惯等“非核心”差异导致;③表观文化冲突，因教育方式、背景等导致的工作习惯差异。

3.2 不同文化成员之间缺乏信任

团队成员往往更相信自身文化背景，认为同一背景下的成员比其他背景成员更可信。跨文化成员间一旦缺乏信任，就会不断放大彼此差异，进而影响信息互换和相互协作，最后必然导致冲突强度和几率的增加。

3.3 跨文化沟通障碍

文化不同，语系有差异，甚至部分团队成员可能尚未完全掌握团队工作语言，极易发生沟通质量恶化问题。需要注意，部分非语言的信息传递方式，如语境、肢体动作、语速、沟通风格等也可能是人际冲突发生的原因。

3.4 不当的冲突管理方式

不同文化背景的团队成员，对于冲突管理方式有着不同的倾向，处理不当会使得冲突升级、恶化。

4 对跨文化团队管理中问题的应对策略

4.1 消除种族优越感

对不同文化抱有充分的尊重和理解，不囿于成员“人数”和“权力”限制的平等是不同文化对话的前提。从文化结合点入手，发挥多元文化优势，建立企业内部统一的价值观。由共同目标指引下的跨文化团队，员工更具凝聚力和向心力。

4.2 开展必要的跨文化培训

可以从文化敏感性和沟通技巧两方面入手，前者重点解决员工对其他文化特征的把握能力，包括价值观念、宗教信仰、风土人情等内容;后者则主要围绕工作语言和表达习惯开展，旨在建立有效交流，避免冲突。

4.3 建立团队成员之间的相互信任

在不同文化的情境模式下，信任的建立需要考虑文化差异性和有差别的思维与行动方式。信任对于具有鲜明的文化差异性的团队而言关系重大。文化差异性使文化冲突的出现的几率提高，对文化差异的选择和管理的策略都随之产生较高的成本。尽管如此，人们应该将以信任为基础的文化差异性管理作为一种合理投入看待，将信任和协商产生的成本均看作是一种投资。

5 结语

中国企业“走出去”渐成大势，需要越来越多的跨文化团队的智力支持。应当明确，跨文化管理的研究边界受文化概念的认知范畴影响，研究对象越来越复杂，文化多元化越来越明显趋势。尊重文化差异是成功开展跨文化团队管理的前提，如何权衡“人数”与“权力”，避免文化冲突，建立团队成员之间的信任，是管理者需考量的核心问题。

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作者简介：常绪仙（1986-），男，山东东平人，工程师，学士，主要从事项目管理研究;李景卫（1994-），男，助理工程师，学士，山东省路桥集团有限公司，研究方向：项目管理。