浅析施工企业业务预算与财务预算的融合

方东

施工企业受经济环境影响较大。近年来，我国施工企业随着国家经济高速发展，实现了规模扩张。由于主客观因素制约，规模发展并未凸显规模效益。党的十九大以来，我国经济已由高速增长步入高质量发展阶段。施工企业也在因时制宜，谋求高质量发展道路上，提升管理体系和管理能力是必然之举。全面预算作为重要管理手段，应当加以重视。当前，业务预算和财务预算融合进程缓慢，普遍存在“两张皮”现象。对此，本文将从施工企业角度出发，做简要分析和探讨。

一、业务预算与财务预算融合意义

全面预算是对企业发展具有战略引领作用。业务预算又叫分预算，是反映预算期内企业经营、生产、投资、筹资等经营活动的预算，是财务预算的基础。财务预算又称总预算，是企业在预算期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。二者分别是全面预算的“始发站”和“终点站”，在预算体系里相辅相成，无缝融合具有重要意义。

（一）有助于部门间加强协作

现存管理模式下，企业各个部门各司其职。工作出发点不同，导致冲突不断，时常发生数据打架、各行其道现象。业务预算与财务预算有效融合，使得各部门间相互协作，有效对接，互相融合，有助于企业战略目标的实现。

（二）有助于优化资源配置

预算编制的过程，是企业业务流、资金流、信息流和人力资源整合的过程。业务预算到财务预算促使企业人力、物力、财力、信息等形成有机的融合，保证了企业各种资源得到最佳配置和使用，为企业经济效益最大化提供了保障。

（三）有助于识别和防范风险

预算作为企业管控的重要工具，在执行过程中，能对企业经营风险进行事前、事中、事后监控。企业管理者通过预算与执行的差异，可以迅速发现问题并及时采取措施。二者融合以后，还可以预测企业下一年度经营情况，为企业超前谋划，从源头上规避和化解风险提供了可能。

（四）有助于量化和考核

从业务预算到财务预算制定是各职能部门协作的结果，如果二者不能相互融合，互相印证，预算将会脱节。两者融合以后，预算目标才能层层分解和传递，使预算任务变的具体化和数量化，最终为合理量化经营业绩，科学考核经营成果提供依据。

（五）有助于战略目标实现

施工企业经营和生产充满不确定性，部门间有信息壁垒。业务预算与财务预算进行融合以后，可以通过预算监控发现企业经营管理中未能预知的机遇和挑战，通过预算反馈体系反映到决策机构，帮助企业动态调整战略规划，提升企业战略管理应变能力，保证企业战略目标实现。

二、业务预算与财务预算融合现状

施工企业具有业态广，层级多，幅度大，周期长，机构庞杂，人员水平差异大等特点。这些性质决定，施工企业预算编制是一项复杂工程。各编制单元受传统思维束缚和个人能力制约，预算指标复杂，体系不健全，管理松弛等因素影响，导致职责界面划分不清，数据间缺乏有效支撑，业财预算难以融合。

（一）传统观念束缚，预算认识错位

长期以来，施工企业传统预算板块分割严重，各级业务人员业务预算编制认识错位，“坚信”业务预算是从财务预算演变而来，预算编制是财务部门的职责。业务人员对繁杂的预算编制态度消极，预算编制粗放，预算真实性值得商榷。执行中，公司对项目管理穿透力不强，无法了解项目真实情况。平级财务部门与业务部门间各自为政，难以协调一致，预算的资源调配作用无法显现。

（二）管理体系不健全，部门沟通不畅

施工企业预算管理体系应该涵盖所有业务过程，且标准统一、口径一致、层层传导、过程跟踪、及时纠偏，最终形成一套闭环体系。实践中，营业收入和产值差异率较大。原因是認定标准不统一。工管部门未考量增值税因素，财务部门注重产值的验工转化率，且考虑增值税因素。最终造成业务预算和财务预算尺度不统一，过程无法纠偏，削弱预算应有作用。

（三）缺乏考核问责机制，出现“两张皮”

施工企业普遍存在预算考核机制不完善，考核部门不明确，考核内容不具体，考核结果不亮化，分析结果无意义，问责机制不透明等情况，导致预算编制随意，执行随意，分析随意，考核随意，最终造成业务预算和财务预算“两张皮”，预算与实际情况“两张皮”，公司预算与项目预算“两张皮”现象。

（四）信息系统不融合，制约管理提升

施工企业体量庞大，工程项目遍布各地，企业管理难，近年来，普遍上线各类信息平台，如物资机械、成本管理、人力资源、安全质量、财务核算、资金管理、公车管理、网络采购等。各类系统仅在不同领域发挥重要管理作用，信息平台间业务数据并未实现无障碍推送和传导，信息管理未体现集约化。业务预算向财务预算传导不畅。企业管理整体信息化管理水平较低。

三、业务预算和财务预算融合措施

业财一体化是现代企业管理发展方向，业务预算和财务预算融合是业财一体化基础。二者能否充分融合，首要是观念问题，其次是管理体系和管理制度问题，再次是执行力问题，这些问题都得到有效解决，预算对企业战略目标引领作用才能充分发挥。

（一）转变思想观念、探索沟通途径

企业每一名员工都应转变观念，认识到预算对企业发展的统驭作用，积极参与业务预算编制。业务预算是财务预算编制基础，对财务预算质量起到决定性作用。企业应定期对业财人员进行有针对性培训，提升其业务能力。积极探索业财短期轮岗机制，打造复合型人才团队。开展预算宣贯，提升项目预算重视程度。业财部门在预算编制、执行、考核全过程应积极沟通，寻求专业支持，破除部门壁垒，为企业实现业财一体化创造条件。

（二）完善管理体系、明确预算职责

企业应优化现有预算管理制度，建立财务与业务纵横一体化预算管理体系。建立预算管理委员会，成立组织领导机构，明确职责分工。制定预算管理委员会职能及议事规则。预算体系建设、制度制定、平台搭建应征求基层单位意见。预算制度要建立业务和财务之间对应关系，并将项目管理、预算编制、预算执行、成本费用报销、绩效考核、预算分析等进行集成。探索建立“投标成本、责任成本、计划成本、实际成本”四算合一的考核机制。建立“月通报、季分析，年总结”预算分析通报制度。建立预算固定联系人和责任人制度。

（三）强化过程管控、实现闭环管理

预算管理目的是引领企业战略目标实现，业财预算管理要突出部门协同，数据严肃。要增强对预算全员、全面、全过程管控力度，实现预算目标闭环。在工程项目全周期预算、年度预算联动基础上，强化对项目效益、资金预算过程管控和偏差分析，定期公布预算执行结果，将预算执行过程指标化，量化结果纳入绩效考核。对重点指标进行实时追踪，按照施工节点计划，合理安排预算支出。考核部门履行考核职责时，要增强预算考核权威性，公平性，杜绝有规不依，有令不行，有禁不止现象。

（四）完善信息系统、细化预算内容

在现有预算系统基础上，开发“横向关联、纵向贯通”涵盖财务和各业务环节的预算管理系统。信息化系统含预警功能，通过业财信息化实现预算管理细化至具体业务数据，实现业务调整与预算调整同步。制定财务和业务预算相互对应的业财体系，统一预算责任中心，明确费用归口部门，建立预算执行控制规范标准。

（五）做好顶层设计、加快职能转变

探索实行精细化管理，加快业财一体化建设步伐。注重顶层设计，统一企业管理制度，统一项目管理模式，统一业务处理标准，统一会计核算标准。业财数据的融合是业财一体化基础，需要企业上下共同努力。各级管理层应重视和理解业财一体化重要性。各级业务人员应加快适应职能转变，深入业务现场，积极学习业务知识，参与企业生产经营全过程，做到事前介入，事中控制，事后评估。（作者单位：中铁四局集团电气化工程有限公司）