电力安装企业成本管理存在的问题及其原因分析

宋薇

[摘 要]基于成本管理对企业生产经营发展的重要性，本文以提高企业竞争力为立足点，以电力安装工程公司为案例，分析公司在施工项目成本管理上存在的问题，反思了存在问题的原因。电力行业是促进我国经济建设和保障国民生活的基础性行业，因此，电力安装行业的发展也受到国家的重视。在建筑安装工程的建设中，电力工程占据极为重要的位置，如何控制电力工程的造价，是当今企业必须解决的问题。

[关键词]电力安装企业;成本管理;造价;内部控制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.028

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）10-00-02

0     引 言

目前，很多电力安装企业已经开始意识到企业财务内部控制的重要性，深知搞好企业财务成本控制工作是保障企业经营得以顺利开展的关键点。但是从实际运作看，执行结果多数不太理想，有的流于形式，有的不但未能发挥财务成本控制应有的作用，甚至还产生了一些副作用。可见，加强电力安装企业财务成本控制研究，无论从理论还是从实践方面，都是十分迫切和重要的。

1     C公司成本管理现状

C电力安装工程公司（简称C公司）于2005年1月成立，是一个专业化的电力安装公司，主要负责电力建设施工，注册资本500万元，年建设安装施工能力达3 000万元。公司主要服务于皖东地区，特别是皖东地区的电力市场。C公司2006年获得了华东电力监管局批准的四级承装（修、试）电力施工许可证资质。该公司是一家集电气设备安装、调试、线路架设、电力物资销售于一体的电力企业。现拥有科学完善的生产经营和服务体系，拥有一批在配电、送电线路、变电工程及概预算方面具有丰富经验且训练有素的电力专业技术人才和管理人才。公司生产经验主要致力于35千伏以下输变电工程设计施工、电力工程技术服务等项目。

C电力安装公司主要实行成本管理负责制，运用直线型领导，公司的最高层为总经理，统筹公司的各项事务，如生产、人力资源管理和经营等相关工作。同时总经理下设副总经理，主要任务是协调总经理完成各项任务，包括经理管理目标和成本管理目标。为了有效完成企业的任务，公司同时设有不同的职能部门，主要包括行政部门、财务部门、技术部门、工程部门和维修部门等。

2     C公司成本管理存在的问题

根据对C电力安装公司的项目和组织结构进行分析以及对C电力公司的成本管理进行相应调查分析，笔者得出C电力安装公司成本管理存在以下几个问题。

2.1   管理层与员工成本管理意识淡薄

电力行业关系着民生问题，一直为政府所掌控，C公司作为电力安装公司，具有垄断性。这一方面有利于C公司在市场中攫取高额利润，另一方面由于其垄断性的特征，导致其并不担心竞争性市场中的压力，正如“皇帝的女儿不愁嫁”，因此，公司高层领导和员工并无成本预算的概念，无法对成本进行预测，更谈不上成本控制。C公司在成本管理上既缺乏有效的支持，又没有成本管理的文化，缺乏行之有效的成本管理手段。在过去的计划经济体制中，公司不需要招标就有大量的业务，因此，员工所需要做的就是认真完成领导所交付的任务，并无成本管理的压力。随着市场越来越开放，C公司管理层和员工的管理意识比较淡薄，没有与市场经济接轨，一旦C公司的这种垄断性被打破，必然无法适应激烈的竞争环境。通过调研分析，公司目前没有将员工的工资与经营业绩相挂钩，缺乏有效的激励措施，除此之外，公司主要将成本管理责任划分到组织结构图中的总经理和财务部门，与行政部门、工程部门无关，导致该公司的成本在项目实施过程中不能得到有效控制。从组织结构图看，总经理处于组织结构图中的顶端，掌握较大的权力，为了获得更多的合作机会，总经理会不惜花费更多的费用用于社会交往，导致成本增加。

2.2   责权利分配不明晰

正是由于公司的成本管理意识较淡薄，在组织结构中，总经理拥有绝对的话语权，即便财务部门负责成本管理，也同样受到总经理监管，缺少一个有效的部门对成本管理进行监督和控制，尚未形成完善的监督管理体系。同时，由于组织结构是直线型，导致部门与部门之间缺乏有效的沟通，各个部门为了明确自己的责任，往往将成本耗费推至其他部门，公司的损失和耗费往往没有部门愿意承担，更谈不上将成本明确落实在个人身上，使成本管理流于形式，缺乏有效的成本控制机制。

2.3   缺乏成本预警和动态跟踪机制

首先，C电力安装公司在电力安装实施过程中，没有从工期和成本费用上分不同的周期进行分摊，往往只依据相关要素设置目标成本，这种计算方法往往会造成控制效果不具备反映成本耗费的时效性，成本耗费的结果与原因之间缺乏连贯性。其次，C电力安装公司成本管理较简单，缺乏成本预警和动态的跟踪机制，忽略了成本耗费前管理的重要性，过于强调项目实施后的成本管理，在这一阶段，成本往往已经消耗。最后，C电力公司对成本的管理主要由人工完成，缺乏相应的计算机网络手段，存在两个弊端：第一，成本管理效率较为低下;第二，计算机网络进行成本管理能够更好地进行事前、事中和事后控制，适时反馈相应信息。综上所述，C公司缺乏动态的成本管理和预算机制。

2.4   施工现场缺乏规范化的成本管理

C公司在施工现场方面的成本主要指人工费、材料费以及青苗费等，这些成本是固定的和可见的。但是对材料失窃、浪费等这类隐性成本的关注度往往不高，導致成本实施过程中无形的浪费，项目成本失控现象十分严重。缺乏规范化的规章和制度约束施工现场的人员，同时也缺乏相应的监督和控制机制，这是导致施工成本上升的主要原因。因此，C公司需要从施工相应的过程为出发点，采取严格的措施和手段管理施工现场人员，减少施工材料的耗费。

2.5   缺乏先进的、科学的成本管理制度

一般建筑施工业往往会在某一个项目施工完成后才会进行下一个项目的实施，但是电力施工企业则不同，C公司有时会在一段时间内接受两个或者更多的电力施工项目，且这几个项目往往是同时进行的，且每个项目的工期、时间长短、人员和材料耗用量也不相同。所以说，电力安装施工企业成本管理范围相对来说更加广泛、难度也更大。因此，C公司迫切需要一套适合自己发展的成本管理制度。但是就目前而言，C公司成本管理制度相对来说还不科学，无法反映成本的真实性和实效性，无法达到相对理想的成本管理效果。

3     C公司成本管理问题成因

3.1   C公司内部人员素质良莠不齐

C电力安装公司人员构成主要分为两部分：一部分是具有丰富的组织经验和安装管理经验的员工，但这类员工学历和专业素养相对来说并不是很高;另一部分是刚毕业不久的新员工，虽然具有扎实的专业基础，但是经验不够丰富。因此，C公司缺乏既有专业素养又有丰富经验的人员。一旦某些工程人员的技术不过关，不仅会造成安全隐患，还会给企业造成严重的损失。C公司对员工进行过系统培训，但是，这些员工培训完成后，跳槽的概率较高，人员流动性大。

3.2   C公司项目成本预算失效

下面以一个案例来分析公司项目成本预算失效的原因。

从表1可以看出，實际成本和预算成本之间有较大的差异性，尤其在电力工程材料费、设备维修费和运输费3项费用方面，实际成本和预算成本相差较大。主要原因是成本管理部门——财务部在制定预算时，往往依据以往的成本管理经验，没有根据实际情况进行分析，不能给电力施工人员提供很好的指导，导致在项目施工过程中成本过高。除此之外，财务部门在进行成本核算时，更多的是依据相应的票据，对项目实施过程中的成本控制不足，无法分阶段地对成本进行控制，在电力安装过程中，同样缺乏相应的规则和制度来检查项目计划的情况，缺乏对资源的监控。

主要参考文献

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