从“地球”到“水星”，契约精神是关键——山钢集团人事制度改革实践透视

本刊记者 巩聪聪

“改革是为了解决问题，改革是解决实际问题的有效手段。”4 月1 日，接受本刊记者采访的山钢集团党委组织部常务副部长、人力资源部总经理来现民开场第一句话就谈到了改革。

从2015 年至今，山钢集团人事制度改革经历了从去行政化到层级管理、岗位管理，从身份管理到契约化管理、再到试点建立职业经理人制度这样一个循序渐进的过程。伴随着改革的深化，山钢集团人事管理工作的市场化趋势愈加明显。这为我们观察国企人事制度改革提供了一个完整又可靠的样本。

一年一个台阶，顶层设计去行政化

了解钢铁行业的人都清楚，2015 年是钢铁行业非常困难的一年，被业界人士概括为挑战非常严峻、竞争非常惨烈、生存非常艰难的“冰河期”。对山钢集团来说，大环境的不景气进一步加剧了医治“大企业病”的紧迫性。具体到人事方面，比较突出的是行政色彩浓重和同层不同级、同级不同层问题。

事实上，行政色彩浓重是国企的“通病”，存在市场化不足、思维陈旧、效率低下等问题。同层不同级、同级不同层等都是山钢整合过程中的遗留问题，既不利于消除旧有的地域本位意识，也不利于全集团范围内的干部优化配置和管理人员职业发展通道的畅通。

解决上述困境，山钢集团的人事制度改革有着鲜明的顶层设计属性。

2015 年11月，山东省委调整了山钢集团领导班子，侯军出任党委书记、董事长，陶登奎出任党委副书记、总经理。伴随着新任领导班子的走马上任，山钢集团的人事制度改革也拉开了序幕。

山钢集团领导班子成员通过广泛调研，下决心用改革清除企业发展道路上的“绊脚石”，进行一场触及实质问题、触动根本利益的改革，改变多年来形成的带有浓厚行政色彩的人事管理模式，深化改革的“手术刀”首先伸向体制机制和总部“核心”。

“我记得那时经常连夜开会研究问题。”来现民回忆，2015 年底到2016 年7 月，山钢集团在多次调查研究、广泛征求意见的基础上，明确了“按需设岗、因事设岗，精简机构、精干人员、去行政化，明晰职责范围、机构设置和职数配备”的思路，形成了以定职能职责、定机构岗位、定人员编制为主要内容的“三定”改革方案，得到了上级主管部门的认可。

2016 年8 月21 日，《关于改革管理岗位设置的实施意见》和《关于总部部门管理岗位全员竞争上岗的通知》的印发，打响了山钢集团人事制度改革的“发令枪”，直指“核心层”山钢集团总部和山钢股份公司总部。

“人事制度改革的核心是创新体制机制，而体制机制改革是牵一发动全身的深层次改革，必须坚持顶层设计、系统谋划，选准突破口和着力点，从领导机构和领导干部改起。这是山钢集团领导班子的共识和决心。”来现民解释，“山钢集团党委率先变革管理岗位设置，推行干部层级管理和权属单位分类管理。”

具体做法是，以山钢集团领导班子为基点，将全集团管理岗位序列划分为10 个层级，取消职级管理、淡化行政色彩，突出行业特点和市场化的主导地位，建立全集团统一的层级关系，打通并拓宽干部的交流和发展通道。根据权属公司产业定位、资产规模、经营状况等因素，将山钢集团直管公司分为A、B 两类，内部管理层级分别为8 层和6 层，与山钢集团10 个管理层级分别对应，不再以厅级、处级、科级定位单位和个人。

2016 年11 月8 日，历时79 天的山钢集团、山钢股份公司总部部门管理岗位全员竞岗工作结束，157 名佼佼者从共计1993 人次、997 位报名竞岗职工中脱颖而出。这在干部职工中引起巨大震动——79 天内的“吐故”“纳新”，总部实现了梯次搭配得当、结构合理、效率大增的目的，进出之间不是简单的加减法，搅动的是慵懒低效的惰性，畅通的是身轻体健的血脉。

山钢金控职业经理人签约仪式

2017 年，山钢集团将“三定”改革覆盖到所有二级单位。当年所有二级单位全部构建起层级管理人事体系，行政管理渐成历史。

同年9 月，在二级单位山钢集团金控公司（以下简称“山钢金控”）推出契约化改革试点，积极探索权属企业经理层市场化选聘工作，推动建立符合现代企业制度要求的契约管理关系。2018 年3 月，在山钢金控试点成功的基础上，山钢集团将契约化改革全面推向所有二级单位，并向三级单位延伸。2019 年6 月3 日，山钢集团举行总部部门重点任务契约化责任书签字仪式，标志着契约化改革由权属单位扩大到总部。

“截至目前，山钢集团二级单位中只剩两家还没有完成契约化改革，三级单位覆盖率达到78%。”来现民给出了山钢集团契约化改革的数据成绩。

2020 年，在契约化改革的基础上，已然启动的职业经理人改革和即将推行的岗位管理体系建设，正掀起山钢集团人事制度改革的新一轮高潮。

从“地球”到“金星”再到“水星”

2020 年2 月20 日，山钢金控董事会同新聘任的经理层乔立海、潘刚、王磊、王来星4 人签订了《聘用协议》《劳动合同》和《目标责任书》，山钢第一批真正意义的“职业经理人”诞生了。

在山钢金控职业经理人聘用签约仪式上，侯军郑重提醒：“职业经理人必须严格执行契约约定，如果干不好，将被董事会解聘，组织没有给予调整岗位、安排工作的法定义务。”

“作为契约化经理人，完不成契约化指标被解聘了，作为经理层的岗位也就没有了，但我还能在山钢工作，饭碗不会丢，即还有个保底。而作为职业经理人，捧的是‘泥饭碗’。”山钢金控总经理乔立海这样描述从契约化经理人到职业经理人的变化。2018 年6 月，47 岁的乔立海从华夏银行竞聘到山钢金控，成为山钢首位面向社会招聘的契约化经理人。

山钢集团“土生土长”、竞聘成为职业经理人的山钢金控副总经理潘刚印证了这种说法：“在山钢工作了28 年，一旦完不成契约目标，解聘后退到社会，就意味着职业生涯要重新回到原点。”

“职业经理人公开选聘，社会人士和山钢集团职工都可以报，一视同仁，条件要求都一样。不管是来自外部市场还是山钢内部，只要选择并竞聘成功成为职业经理人，就没有所谓的‘保底’，真正一把尺子量到底。”来现民介绍，职业经理人与契约化经理人的不同，主要体现在《劳动合同》。契约化经理人只需签订一定期限的《聘用协议》和《目标责任书》，原有的《劳动合同》不变；契约明确的是权责、履职目标、对应的薪酬考核标准以及解聘续聘条款，不涉及劳动关系的调整与变更，如果完不成契约目标，就要下岗易岗易薪，即“下来了，没出去”。而职业经理人的《劳动合同》跟《聘用协议》《目标责任书》是相同期限，山钢集团第一批职业经理人确立的期限是3 年。这意味着一旦完不成契约指标，劳动关系也同时解除，即“下来了，也出去了”，真正实现“从市场中来到市场中去”。

“用太阳系来打个比方。太阳系是以太阳为中心，行星围绕着太阳旋转，而国企改革都是围绕市场化机制旋转的，市场化如同太阳；根据距离市场化的远近，离得最近的是职业经理人，相当于水星；契约化经理人稍远，相当于金星；最远的是国企里的传统干部，相当于地球。”来现民借用中国人民大学管理学博士、访美学者刘斌的观点向记者解释，“不管什么类型的企业，归根结底是要参与市场竞争的。只有建立与市场相契合的人事制度，才能充分调动劳动者的积极性。”

纵观山钢集团这几年的人事制度改革，正是一个从“地球”到“金星”、再到“水星”的逐渐跨越过程，追逐市场化这个“太阳”的趋势十分明显。

“从‘地球’到‘水星’，契约精神是关键。”来现民说，“这么多年，我对改革工作的一大感悟是，改革顺利推进的基础是思想观念的转变。具体到山钢集团人事制度改革，就是契约精神的培养。说到契约精神，有些人可能觉得是西方的东西，不适合我们国家的企业特别是国企的实际情况。其实，在我国传统文化中，完全可以找到相对应的思想基础。比如，我们常说的诚实守信。孔子说的‘言必行，行必果，果必信’，跟契约精神有异曲同工之妙。”

责权利对等，改革是为解决问题

身份不同，对应的风险不同，薪酬激励机制自然也不同。相比契约化经理人，职业经理人的对赌风险更大，薪酬配置理应更高。山钢集团对契约化管理经理人要求参考同行业经理人的薪酬标准，合理拉开经理层成员薪酬差距；对职业经理人则是充分与市场薪酬接轨，按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素，由董事会与职业经理人共同协商确定。这体现出一种责权利相对等的思路。

这种责权利相对等的思路，在今年初出台的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》中也有映射：经理层成员薪酬结构一般包括基本年薪、绩效年薪、任期激励等，基本年薪是年度基本收入，按月固定发放；绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入，原则上占年度薪酬（基本年薪与绩效年薪之和）的比例不低于60%；任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。

如果说职业经理人只是一些点上的试验，山钢集团即将启动的全员岗位管理人事体系建设，则是对责权利相对等机制的大面积“撒网”。

“这两年，在优化内部人力资源和吸纳外部优秀人才的同时，我们愈加感受到市场化选聘人才的必要性。”来现民说，“我们想通过岗位管理进一步梳理清楚人事体系，以责权利相对等为导向，强调职业化，打通技术岗与管理岗之间的转换屏障，为企业大规模规范化选拔人才做好准备，真正做到‘市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出’，实现人力资源体系的良性循环。把整个社会人力资源市场作为企业的人才备选池，通过引入和使用职业化、专业化、市场化、高端化的人才，让企业的机制活起来，增强企业价值创造力和竞争力，这是我们推进人事制度改革的目的所在。”

“改革是为了解决问题，改革是解决问题的有效手段。”来现民说，这是其多年来从事国企人事制度改革的最深刻感触。

来现民总结：“‘三定’改革、契约化改革、职业经理人改革循序渐进，行政管理、层级管理、岗位管理适时过渡，这是一个通过改革不断解决问题的过程，解决或想要解决的是山钢集团在不同发展时期的选人用人体制机制问题。在建立职业经理人和岗位管理人事制度体系的道路上，我们只是起步了，还需要不断探索、总结，逐步形成在山钢集团可大范围推广复制的模式。”