“阿米巴”式组织绩效评价体系在A公司制造分厂的构建与应用

董彦妮 孙少飞

摘 要 A公司制造分厂将“阿米巴”经营理念融入生产管理中，将班组定位为基本的经营单元，建立班组组织绩效评价体系，通过对单元内经营成果的量化评价，将评价结果与员工收入挂钩，将班组个人利益与企业整体经营结果有机结合，实现企业经营目标有效承接和班组管理内容全覆盖，以此激发员工工作主动性、创造性，实现公司持续发展和高效率运转。

关键词 “阿米巴”;经营单元;组织绩效评价体系;量化评价

1体系构建的背景

A公司制造分厂目前主要承担着动车组、城际、城轨及有轨电车等轨道产品的生产工作。公司制造分厂根据产能需要，机构编制从项目到工段、班组的编制都在扩张，且员工构成种类复杂，导致各级管理者的管理幅度骤增，管理的有效性相对减弱。为了保证现有管理模式的正常运作，只有通过建立有效的制度和机制来发挥各层级自主管理积极性，从而固化基础管理根基，培育持续健康发展的内生动力，提高各层级管理者的经营管理水平，进一步提升公司整体运作与经营效率。

2考评体系设计

随着供给侧改革进行，如何激发企业员工积极性、提高班组生产效率、降低班组无效费用成为我们关注的重点。“阿米巴”经营管理模式是将整个公司分割成若干个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为独立核算、自主经营的小单元，开展量化经营，实现公司持续发展和高效率的经营方式[1-3]。结合运营现状，A公司制造分厂将“阿米巴”的经营理念融入经营管理中，不断地对自身经营管理方式进行自我调整和修复，逐渐地形成一套满足公司快速发展的现代化管理体系。

（1）建立班组组织绩效评价体系。建立班组组织绩效评价体系，围绕组织绩效考评方法，健全经营指标分解评价标准和经营管理责任考核标准，以量化班组组织绩效评价结果。①创建班组组织绩效评价办法：为体系顺利运行提供制度支持，明确各项职能职责分工，评价流程、结果应用以及监督检查。②创建经营指标分解评价办法：将生产班组的管理职责分解为员工管理、班组管理、安全消防管理、现场环境管理、设备能源管理等项点，并将各项点的完成情況作为经营指标评价依据对生产班组进行评价计分，并将评价分值计入班组的评价分数。③创建经营责任制考核实施办法：明确奖惩的原则、标准、程序及方法，对个人承担的工作职责进行奖惩，并将奖惩金额折算成评价分值计入班组评价结果。各归口职能人员每月将完成的班组组织绩效评价表反馈考评小组，并在制造分厂范围内发布，保证班组的组织绩效评价信息公开、公平、公正。

（2）难度系数设计。各职能人员根据经营指标各分解项点完成的难易程度以及各班组的管理幅度，综合考虑后分别为每个项点确定单项管理难度系数，单项管理难度系数分为三个等级，即一级为1.05、二级为1.00、三级为0.95，则最终班组综合管理难度系数为：

K=∑Ni×Qi

其中，K为综合管理难度系数，N为单项管理难度系数，Q为组织绩效权重系数，i为管理项数。

难度系数的确立不是一成不变的，根据班组实际变化情况，进行适时修正后，经考评会同意后方可执行，以此保证难度系数制定的合理性、公平性。

（3）权重系数设计。权重系数的设计是以职能管理全覆盖为基础，向重要管理方面侧重，突出质量、安全、生产等重点管控指标的原则，引导班组加强自主管理，确保各项经营指标顺利完成。考评过程按照二级管理实施，第一层级：职能人员评价，评价结果占80%。第二层级：项目评价，评价结果占20%。评价结果参照各板块权重系数进行整合，按照各等级A=20%，B=60%，C=20%比例分布，D不设强制比例，与班组当月工作完成情况有关，与工作复杂程度无关联。

评价结果=∑（各板块职能评价结果×各板块权重系数）×80%+项目评价结果×20%

3保障机制

在创建考评体系后，健全各项保障机制，以保证体系顺畅、高效地运行。

①核查机制。体系运行过程中，监督检查工作组定期对管理人员评价执行情况核查，对未按标准履职人员，根据检查结果进行相应考评。②约谈机制。该体系对绩效评价结果连续三个月为C的班组，建立三C约谈机制，由绩效工作小组组织连续三次得C班组班长与相关职能人员一并参加约谈，帮助该班组分析问题并提出改进建议。③淘汰机制。该体系对班组组织绩效评价结果连续五个月为C的班组，由厂长对五C班组的班长进行诫勉谈话，对连续六个月为C的班组的班长免除班长职务。④异常问题反馈机制。对于体系在班组管理运行中产生的异常问题建立反馈流程，由工作组调研后形成解决建议提交考评委员会审议执行，使异常问题及时得到解决，保证体系运行的有效性。

4体系评价结果运用

（1）班组组织绩效评价结果与班组计件工资总额挂钩。每月根据班组组织绩效评价结果按A、B、C、D四个等级实行强制分布。

核算公式：月度计件工资总额=（生产工人岗位工资+超额计件工资）×班组组织绩效考评综合系数

（2）班组组织绩效评价结果与班长工资总额挂钩。为了鼓励班长加强自主管理，将班组组织绩效评价结果与班长工资挂钩，挂钩系数为A=1.10;B=1.02;C=0.94;D=0.8。班组组织绩效评价结果为D级的，班长个人绩效考核等级应为C级及以下。

（3）班组组织绩效评价结果与班长津贴挂钩。根据《公司班组建设管理办法》，按班组长管理的幅度大小以及复杂程度，实施班长津贴制度。分厂每月根据班组组织绩效评价结果按板块排序与班长津贴挂钩发放。

（4）班组月度组织绩效评价结果与班组年度绩效得分挂钩。将班组年度组织绩效考评分成两大部分。一部分是月度绩效考评，另一部分是综合考评，其中月度绩效考评占80%，综合考评占20%，根据班组年度组织绩效得分结果进行排序，作为年度公司评选达标班组和卓越班长的依据。

5结束语

有什么样的理念就会产生什么样的行为，有什么样的行为构建什么样的关系，有什么样的关系达成什么样的效果，班组组织绩效评价体系就是在观念、行为、关系、效果之间构建了一个循环系统，不断用管理效果加强和修正管理理念，让全员都参与到管理经营之中，让员工知道干什么，怎么干，并激发员工不断前行，相信通过推广应用该体系定会为企业的发展壮大奠定基石。

参考文献

[1] 稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2016： 179.

[2] 晏建英.试析阿米巴在企业管理的重要性[J].中国商论，2019（16）： 160-161.

[3] 刘湘丽.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].经济管理， 2014（2）：47-54.

作者简介

董彦妮，女，青岛市人;学历：研究生，职称：工程师，现就职单位：中车青岛四方机车车辆股份有限公司，研究方向：轨道交通。