从人力资源管理角度对班组减负的分析与思考

国网安徽省电力有限公司 周海兵

2019 年，中共中央办公厅印发《关于解决形式主义突出问题为基层减负的通知》，明确提出将2019 年作为“基层减负年”。国家电网有限公司党组和国网安徽省电力有限公司党委全面贯彻落实《通知》精神，制定了措施计划，着力解决形式主义突出问题，切实为基层减负，取得了明显的成效。在总结成绩之余，认真思考从基层到一线，负担的成因、来源及减负措施，乃至在更高层级上形成减负长效机制，是今后一段时间亟需思考和实践的问题。电网企业的班组可以说是基层中的基层，也是承担安全生产和优质服务工作的最一线，基层的负担集中体现在一线的负担上，一线的负担也就是班组的负担。

班组减负势在必行

班组负担影响了企业价值创造。企业的意义在于价值创造，电网企业就是要发挥大国重器、定海神针作用，为社会经济的持续发展保驾护航。而班组是企业的细胞，也是企业价值创造的基本单元，班组的负担太重，班组就难以履行其正常职责，既无法真正地去创造价值，也无法创造真正的价值，企业的价值创造也成为水中花、镜中月，无法实现。

班组负担体现了企业管理水平。企业管理是系统性的、动态的、复杂的。电网企业的管理目标就是安全生产和优质服务，实现这个目标的落脚点是班组，班组管理水平的高低，也就是企业管理水平的高低。日本企业的管理水平执企业管理的牛耳，而六西格玛、看板管理等管理方法就是来自于一线班组。班组是否可以轻装上阵，无疑是企业管理水平高低的最好证明。

班组负担束缚了员工的创造力。班组的负担，也就是员工的负担，如果员工整天疲于奔命，精力耗散在没有意义的工作上，一方面造成效率低下，没有时间去思考和学习，无法在业务中精益求精，更为关键是消磨了员工的精气神，束缚了员工的创造力和创造精神，企业的活力无处彰显。

班组的负担从哪里来

到基层单位调研，不少班组和员工反映一线负担重，班组员工，尤其是业务骨干面临重重任务时往往分身乏术，顾此失彼，看似忙忙碌碌，一年下来却未取得什么工作成效。究其原因，有以下几点：

1.班组组织模式的不适应。互联网时代，科学技术日新月异，电力业务也面临转型升级的重大变化。以往电力设备检修试验，要拉设备、搭架子，现在是状态检修，基地化检修；以前客户服务是面对面，一对一，现在是客户未到，申报信息、服务需求先来。而我们的班组建制与设置和十几年前乃至几十年前相比较，并没有发生质的变化，原始的职责界面被信息时代技术流和信息流穿透后，发生了扭曲、紊乱和位移，从而导致了工作流的断点、阻点和奇点，进一步引发了重复性工作、无效性工作。

2.超范围的管理任务和不够协同的管理要求。班组工作的核心和重心在于业务，有没有完成安全生产和优质服务工作是衡量班组工作的唯一标准。不少单位把上级的管理要求不管三七二十一一股脑的都灌到班组，也就是我们常说的“上下一般粗”，以会议落实会议，以学习落实学习也不鲜见。比如各单位都高度重视新闻宣传工作，本身是好事，但在稿件数量上搞层层加码，要求每个班组每月乃至每周都要提交一定的稿件。还有的工作在涉及到不同的职能部门，都进行工作要求，实质上在班组是同一内容。甚至有的工区和部门要求班组员工微信公众号文章要转发点赞，并且要截图发到工作群里进行考核，不但增加了工作负担，还侵犯了私人空间，令人反感。

3.业务支撑体系的响应速度低。班组业务的开展，离不开各种系统的支持，如物资供应系统、后勤保障系统、信息通讯系统等。当前，这些系统内部和系统之间存在着这样或那样的协同问题。设备标准化和通用性不足，导致备品备件管理难度加大，抢修或者维护业务很难在第一时间获得物资供应。

4.班组管理与员工素质。班组及员工负荷能力的高低也是造成班组负担感的重要因素。班组管理得当，员工能各司其职、充满激情，班组的工作效率自然会提升，反之则矛盾重重、内耗增加。当然，部分员工因为个人能力素质问题，工作效率低，任务完成质量不高，同样也会造成返工、复工。比如，新装备、新工艺、新系统能够大大提升工作效率，可不少员工进取心不强、学习力不够，用老方法旧手段解决新问题，总会觉得力不从心。因此，班组培训是提升班组员工业务素质能力的重要途径。但业务部门在开展培训时往往根据自身工作节奏进行安排，培训内容、方式与方法与班组实际不一致，最后造成培训实施起来不是“那个味”，培训效果和班组收益都大打折扣。

班组减负的主要措施

总体来看，班组的负担问题既有外界因素，也有内在原因。但究其根本，根子还在官僚主义和形式主义上，在于管理者没有及时做好机制改革、流程优化、管理协同，管理行为没有围绕业务展开，从业务中来，服务于业务，以业务的提升来进行评估。因此，要减轻班组负担，既要在管理上下功夫，明晰界面，去芜存菁，使得班组聚焦于业务。同时，也要强化激励，不断提升班组工作效率。

1.合理设置模式，提升运转效率。要提高班组效率，首先要在班组设置上进行改革，要适应“互联网+”时代建设中国特色国际一流的能源互联网企业对安全生产和优质服务的新要求。在当前“强前端、大后台”的总体要求和员工队伍不断精简高效的总体趋势下，复合型大班组无疑是未来的发展方向。但大班组如何设置，是发挥班组效能的前提和基础，不能搞一刀切，萝卜白菜挖到筐里都是菜。比如在运检班组，班组宜采取横向合并的方式，就是把相同业务类型的班组进行合并，既解决班组资源的调配问题，同时也有利于进一步提升电网设备的运维水平，在营销班组，更适合采取纵向合并的方式，实现不同业务的一口对外，提高业务达成效率和客户体验。

2.优化职责分工，落实管理要求。班组工作的核心和重点在于业务，在职责分工上要围绕班组业务如何更加高效准确开展来明晰。除了业务以外的工作职责，也要立足于班组本身，服务于班组成员。同时，在管理要求上，要求职能部门做更为细致的工作，对工作流程和工作链条进行明确甄别，确保部门、工区和班组之间的任务分工清晰明确，便于操作。特别是在工作任务落实上，桥归桥、路归路，不是简单的层层分解加码，特别需要班组支撑和支持的工作，更宜采取激励引导的方式。

3.强化顶层设计，提高支撑能力。从基建和设备安装时入手，推广典型设计，精简设备型号，减轻物资保障压力，运用现代物流技术，提高零配件响应送达效率。适当提升业务车辆配置标准，采取基本配置+机动配置方式，适当引入社会资源，解决业务峰谷差问题。整合各类信息系统，梳理基础数据架构，实现共享，业务数据一次维护。

4.完善管理机制，提升班组效能。班组减负的根本还在于优化管理机制，提升班组自身能力上。要加强班组管理模式研究，建立班组管理的内在逻辑、基本框架和行为准则，在此基础上，班组结合实际进行细化和填充。如在班组实施以“积分制”为核心的班组绩效考核机制，加强考核结果与薪酬等因素的挂钩力度，赋予班组长班组管理得心应手的工具，激发班组员工活力。加强班组培训，建立以实操培训和“导师带徒”为核心的班组员工培训机制，注重一线培训的策划和安排，妥善解决工学矛盾。

班组减负既是管理问题，更是经济问题和政治问题，是检验我们思想观念的“试金石”，也是评估企业经营管理水平的“晴雨表”，更是衡量各项工作是否实事求是的“度量衡”，只有深入分析情况，准确把握关键，才能有的放矢，从根本和源头上解决班组负担问题，企业和员工才能得到真正的共同发展。