浅谈如何制定项目计划

宋云霞　王凤磊　杨芳

摘 要：本着凡事预则立，不预则废的原则，通过分析项目计划中存在的问题，浅谈如何制定项目计划。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目计划的制定过程实际上是对项目整体考虑的过程，也是项目管理的基础。关键词：项目工作任务分解;项目风险;项目计划;项目干系人中图分类号：C935  文献标识码：B  文章编号：1671-7988（2020）08-253-03

Abstract： In line with the principle of setting up everything in advance and discarding everything in advance， this paper analyzes the problems existing in the project plan and discusses how to make the project plan. The project plan is the basis for the implementation and control of project activities to fulfill the commitment to project customers. The process of making project plan is actually the process of considering the whole project and the foundation of project management.Keywords： Project task breakdown; Project risk; Project plan; Project stakeholdersCLC NO.： C935  Document Code： B  Article ID： 1671-7988（2020）08-253-03

前言

在限定的时间、资源范围内，以尽可能快的进度，尽可能低的成本，得到尽可能多的效益，在特定目标的条件下，圆满完成计划任务， 是任何一个组织所迫切希望达到的目标。因此本着凡事预则立，不预则废的原则，为保证项目的成功，需要有效的项目管理，要想进行有效的项目管理，需要依据项目实际情况对项目计划进行制定。

1 制定项目计划的必要性

项目计划是项目成功的很多重要因素之一，但有些人认为项目是干出来的，不是计划出来的，因此与其花时间去做计划还不如去开始工作。计划的本质在于你真正开始一个项目前，先停下来思考，以便于考虑如何能把他做的更好。编制项目计划可以让我们有序工作，它明确了在未来应该做什么，在什么时候什么地方做，由谁来做，怎样去做，占用哪些资源，存在哪些风险，在此基础而上能不能完成既定的项目目标。

随着企业的发展和社会的进步，项目管理逐渐被企业引入作为企业管理的重要角色，隨着项目数量的增加，因人力资源和设备等条件的限制，不同项目之间将存在利益和资源竞争，项目计划的制定就非常重要。

2 项目计划制定存在的问题

2.1 项目前期策划不够充分

目标定义在前期不够清晰、准确，部分目标的定义在项目研发过程的中期才确定，后期在样件制作中数据才最终冻结，造成样件到货延迟;所需车型定义不明确，在项目进行中又增加了开发车型;项目前期策划过程中没有充分预估工作量，造成在项目执行过程中没有按前期规划时间节点完成。

2.2 项目组成员参与度不够

项目组成员对计划制定参与度不够，甚至认为计划意义不大，以“准备-射击-瞄准”模式，就是说不去认真充分的考察、定义或计划要去做的工作，而是一味地想着快点结束它。

帕累托原则指出：人们80%的成果来自与他们20%的行为，而计划的制定正是能决定项目“80%的成功”的“20%的行为”，不重视计划制定的项目，实际上在项目还没有开始就埋下了失败的隐患。

一个人制定的计划，对另外一个人来说，可能就是一场噩梦。因此在制定项目计划时，不仅管理者，而且执行者以及相关的项目干系人都要参与进来，每个项目成员都清楚的知道自己要做什么，怎样去做，使每个人都有自己的责任感和积极性。

2.3 项目计划时风险识别不充分

在制定项目计划时未能充分识别项目风险，并规划制定项目中风险防控措施，造成项目里程碑节点不够合理，要考虑风险是前摄性的，而不是反应性的，他有可能在将来当不确定性对项目构成威胁时，减少损失并使项目朝有利的方向发展。

3 如何制定项目计划

3.1 确定项目目标和范围

项目目标策划需要量化项目目标，采用S.M.A.R.T.原则，项目范围确定清晰做什么，形成《项目需求说明书》。

3.2 定义项目过程

根据产品开发情况并结合公司流程制度文件，将项目阶段定义为方案策划、概念设计、工程设计、产品试制、小批生产、SOP、项目结项等7个阶段，在项目阶段中将关键重要时间节点做为项目的里程碑进行管控，形成《项目过程定义书》。

3.3 项目估算

项目估算过程为项目输入立项书和客户需求范围，项目负责人分析项目确定估算参与人员，项目组和外部专家一起估算项目规模、成本、时间、风险、资源等，采用头脑风暴法进行估算，形成项目估算表。

3.4 项目工作结构分解

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动，工作分解结构（WBS， Work Breakdown Structure），以可交付成果为导向对项目要素进行的分組，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

在工作任务分解时需要明确在什么时候什么地方做，由谁来做，怎样去做，占用哪些资源，存在哪些风险，并获得其相关工作的承诺，并在项目计划制定时计划执行人直接参与，项目干系人积极主动参与进来制定项目计划。

3.5 识别项目风险

风险：是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。

异常：任何与预期不同的状态、结果、影响等，是对预期的背离，所以错误、过时、缺点和故障都被认为是异常，是已经发生的“风险”。

3.5.1 识别项目风险，制定定项目风险管理计划

项目负责人组织项目成员或项目干系人分析项目情况，定期识别项目风险，并对识别后的风险进行分析，确认风险等级与风险重要性，依据工作安排，与项目组成员讨论，一起形成《项目风险管理计划》，制定风险管理计划。

3.6 确定项目计划

项目经理依据《项目需求说明书》、《项目过程定义书》、相关需求方案、项目估算、项目工作任务分解结构、项目风险等组织项目成员或项目干系人完成《项目计划任务书》，获得工作的承诺。

4 总结

通过进行项目目标和范围的确定、定义项目过程、估算

项目、进行项目工作结构分解、识别项目风险，最终项目负责人和项目团队以及项目干系人一起确定项目计划，确保项目正确、准确的执行，为保证项目的成功，制定出切实可行的项目计划，达到预则立，不预则废的目的。

参考文献

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[5] 李剑锋，王珺之.项目管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2003.