坚持“以人为本”思想 做好“三支队伍”建设

慕亚莉 张昊越 陈煜

一、研究背景及意义

在经济全球化发展的今天，竞争日益激烈，人才不仅是促进经济社会发展的第一资源，也是决定企业竞争力和综合实力的关键战略资源。国有企业只有坚持人才发展路线，不断建立与完善“三支队伍”建设，才能提高企业综合效益和竞争力，因此“三支队伍”建设与企业高质量健康发展息息相关。

三支队伍是指企业的经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才，这三种人才代表着企业工作的不同领域，只有三方面人才队伍都得到充分开发，企业才能在全球化的激烈竞争中保持不败之地。三支人才队伍建设不仅局限于管理与领导阶层，还包括各层次、各类别人才的储备和发展，对企业发展来说具有重要意义。

本文立足于西安近代化学研究所“三支队伍”建设实际，以构建国际一流火炸药研究机构对人才队伍的需求为落脚点，积极探索、建立、完善有利于调动人才积极性、创造性的有效机制，用民主、公开、公平、公正的机制发现人才、选准干部。同时，要探索建立完善人才保障机制，保证各类人才的福利待遇水平随着企业改革发展的不断深入持续提高，确保自身发展能够留住人才、吸引人才，逐步建立起与企业发展相匹配的“三支队伍”。

二、目前“三支队伍”发展面临的挑战

（一）高技术、高技能人才比例低。

从个人价值观实现、职业发展空间来看，企业虽然建立了三支人才队伍职业发展的通道，但缺乏系统规范、统一高效、保障完善的高技术、高技能人才发展模式，晋升渠道不够畅通，高技术、高技能人才晋升发展速度较慢，不利于人才成长与发展。

（二）人才培养缺乏系统性和整体性。

由于受传统观念影响，大多数员工认为国有企业工作相对稳定安逸，普遍存在满足现状，自我提升、自我加压、自我求进的意识淡薄等情况，员工培养的制度不健全，没有针对不同系列的人员制定完善的自主提升及培养计划。

（三）员工激励机制不够灵活高效。

三支人才队伍建设过程中，在人才考核评价、激励约束机制建设等环节还存在不健全、不完善的问题，考核评价与激励机制没有做到挂钩紧密、结果一致，实施激励机制受限因素较多，激励方式较为单一，没有形成对三支人才队伍的有效激励。

三、强化“三支队伍”建设实施的措施

近年来，西安近代化学研究所认真落实集团公司人才工作各项决策部署要求，围绕建设国际一流火炸药科研机构战略目标，始终把人才工作放在做好科研工作首位，坚持人才工作向中心聚焦、向大局聚力，实行积极、开放、有效的人才政策，推进人才工作创新突破，以人才的优先发展作为打造研究院引领发展的重要途径。

（一）明确导向，强化考核，让管理人才有合力

（1）坚持选人用人正确导向。一是持续完善修订制度，把培养选拔干部的触角向基层延伸。修订了《中层领导人才管理办法（试行）》，明确了选人用人的标准和导向，把具有三年基层工作经历作为提拔使用中层领导人才的基本条件，向全所员工释放出明确的信号和导向。二是选拔使用中层领导人员，突出政治标准，坚持事业为上，拓宽用人视野，激励担当作为，选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的干部。三是梳理编制干部选拔任用纪实手册，实现了干部选拔流程表单化，确保选拔过程规范、资料齐全、可追溯。

（2）强化中层领导人员考核激励。修订完善中层领导班子及中层领导人才管理和考评等制度，坚持对领导人员进行季月度考核和年度综合考评。季月度考核是对各部门工作完成情况进行日常考核，实时监督;年度综合考评将党建工作、综合测评、经营业绩考核结合起来，覆盖德能勤绩廉五个方面，根据业务特点，按照科研试制、经营管理、服务保障三个类别设置考核权重和量化指标。考核结果直接与中层领导班子及中层领导人才进退留转以及薪酬待遇挂钩。对工作业绩突出、职工群众认可的优秀中层领导人才进行表彰、提拔到重要岗位;对综合考核排名靠后、群众认可度低的中层领导人才及时交流调整。通过近几年调整，已基本形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，干部队伍年龄结构更加合理，学历结构得到进一步优化。

（3）加强中层领导人员培养锻炼。西安近代化学研究所以强化与相关企业及政府部门的干部交流作为火炸药行业能力结构调整的“突破口”，先后选派6名优秀中层领导人才到系统内相关企业交流任职，在开拓视野、启迪思维、提升能力的同时，带去了我所最新科研成果，解决了企业的现实难题和技术需求，加速了所企的技术、人才与产业的融合进程，为研究所和企业管理人才交流提供了新模式。

（二）加强培养、动态激励，让技术人才有动力

（1）推行动态薪酬激励机制。一是结合集团公司科技创新20条和科研工作实际，不断完善现行科研全流程激励制度，加大对基础科研、核心技术、成果转化等方面的激励力度，如对自然科学基金项目，按照实际经费额的10倍核定绩效;增加了在美日欧授权的国际专利的獎励力度;调增了科技成果内部转化分红奖励比例，提升了科研激励效果，让人才乐于创新、勇于创新。二是建立了动态的部门类别、专业组类别调整机制。对于基层研究部和专业组，以人均科研经费和人均成果积分量化核定部门积分和专业组积分，动态核定部门类别、专业组类别;对职能部门、辅助部门，以年度综合考评结果确定下一年度部门类别，打破了原来固定多年保持不变的部门类别，真正实现了薪酬水平和业绩挂钩，体现岗位绩效薪酬的激励作用。三是打破原来“水涨船高”、“雨露均沾”的年终绩效核定机制，制定了《科技骨干人才考核评价办法》，明确了科技骨干人才考核、薪酬激励、发展通道等具体规定，率先在所级科技带头人、专业负责人中实行年薪制，推行以绩效考核结果核定年度绩效的动态管理机制，传递考核压力，提升改革内生动力。

（2）推进年轻科技骨干成才。一是加大博士研究生招生力度，提高新招聘博士的年薪基数和安家费标准，提高招聘博士入职门槛，确保每年能够从国内外重点院校招收基础好、潜质高的青年骨干。二是实行育才工程培养计划和博士后培养计划，鼓励新入职博士在导师指导下，从事前沿性、探索性、基础性研究课题，逐步提高我所基础科研水平，不断积累技术底蕴。三是积极申请国家留学基金委资助，鼓励符合条件的博士生公派出国深造，保留岗位、保持待遇，保障其能够安心学习，学到真本领。四是支持科研骨干人才参加国际学术年会和科技论坛，加强与世界先进技术行业人才的交流，拓宽科研骨干人才视野。五是改革内部研究生培养机制，搭建共建平台。提高在读研究生待遇，解决其生活方面的后顾之忧;推进联合培养机制，加大与高校的战略合作，避免闭门造车、近亲繁殖，促进学术交流融合。

（3）开放科技资源共用平台。一是加大对外人才合作。制定了《对外人才交流合作管理办法》，发布对外合作基金项目，从制度层面引导各专业领域加大对外人才合作引进力度，不求所有，但求所用，多种形式灵活用人，实现行业内创新团队、博士后工作站、博士硕士学位点等资源共享，吸引行业内外高水平专家、学者在平台上开展研究工作，提升火炸药行业技术水平和创新能力。二是开展国内顶尖人才引进。加大和行业内外院士专家的合作力度，先后双聘（跨）4名院士，聘请1名院士为院兼职教授，聘请1名加拿大院士开展技术合作，分别在国家级技术创新中心创建、国家重点实验室建设、前沿技术领域合作等方面开展工作，取得了重要的基础研究成果，拓宽、加深了我院对外合作的层次和影响力。三是统筹利用好国家人才政策。积极开展相关人才项目、平台、荣誉等申报工作，近年来先后争取到重点人才项目十余项，累计获得人才专项经费3000余万元，有力支撑、推动了我院科技人才队伍建设。

（三）畅通通道、个性激励，让技能人才有活力

（1）完善岗位动态调整机制。一是细化了技能职系岗位层级设置，打通了岗位发展的天花板，畅通了技能人才发展通道，使得员工岗位晋升不再受限，有利于员工个人的成长发展。二是完善了业绩积分管理办法，在技能岗位均实现了业绩量化积分，以量化的业绩积分动态调整岗位、兑现绩效奖励，实现了员工岗位的动态管理和绩效的差异化管理。

（2）开展个性化薪酬激励机制。在现行岗位绩效薪酬制度基础上，率先在技能人员集中的两个部门试行工资总额管控机制。倡导“绩效增工资总额增、绩效降工资总额降;增人不增工资总额、减人不减工资总额”考核激励导向，充分向基层部门授权，鼓励基层部门科学合理安排工作，合理调配内部资源，根据员工实际绩效核算工资，极大地调动了技能人员的工作积极性和主动性。通过工资总额管控授权，试点部门人员总量减少10人，主营业务收入增加22%，员工人均年度收入增长17%。

四、結束语

总之，“三支队伍”建设是企业一项长期的战略任务。西安近代化学研究所提出了“履行强军首责、坚持创新开放，全力推动火炸药行业共同发展”的工作目标，人才工作将结合这一工作目标，坚持科技路线图战略引领，紧密围绕中心工作，加强人力资源管理顶层规划，不断深入推进人力资源管理各项改革，充分发挥各类人才的潜能和创造性，切实为建设国际一流火炸药科研机构提供坚实的人才保障。

作者简介：

慕亚莉（1971-），女，汉族，河南温县人，西安近代化学研究所人力资源部干部，政工师，从事干部管理工作。