交通科技企业高质量发展实施路径探索

赵惠斌

摘要：我国经济迈入新常态之后，机械化取代了人力劳动，智能化革新了生产模式，信息化改变了管理方式，PPP、EPC颠覆了传统分工，交通科技企业转变发展方式势在必行。在新常态下的交通科技企业在进行转型升级实现高质量发展的过程中也会遇到一些问题，本文针对新常态下交通科技企业高质量发展路径进行分析说明。

关键词：新常态;交通科技企业;高质量发展

Abstract： China's economy has entered a new normal， mechanization has replaced human labor， intelligence has revolutionized the production model， informationization has changed the management method， PPP and EPC have subverted the traditional division of labor， and it is imperative for transportation technology companies to change their development mode. The transportation technology enterprises under the new normal will also encounter some problems in the process of transformation and upgrading to achieve high-quality development. This article analyzes and illustrates the high-quality development path of transportation technology enterprises under the new normal.

Key words： new normal;transportation technology enterprise;high-quality development

0  引言

党的十九大把交通强国上升为国家战略，对交通基础设施建设提出了新的要求，赋予了交通行业企业新的使命。经过30多年快速发展，交通行业企业发展走到了一个分水岭：一方面，政府投资缩减、劳动力成本提高，要素驱动、投资驱动的传统发展方式难以为继;另一方面，机械化取代了人力劳动，智能化革新了生产模式，信息化改变了管理方式，PPP、EPC颠覆了传统分工，企业转变发展方式势在必行。

1  交通科技企业高质量发展中存在问题

交通科技企业作为管理、知识、技术密集型企业，要转变发展理念，通过体制机制创新使发展动能主要来自产业升级、管理进步、技术突破的内生动力，效益的提升主要依靠产品及服务的品质升级，效率的提高主要依靠管理机制和资源配置方式的革新，加快走上高质量发展道路。目前，交通科技企业实现高质量发展还存在以下问题：

一是企业管理制度体系还不完善。制度建设是企业管理的基础，关系企业的规范运作和持续稳定发展。规章制度是企业战略目标、管理理念的实现载体。制度建设可以使企业管理工作实现标准化和规范化，使企业管理从无序转向有序，从随意转向规范，从粗放转向精细，最终实现企业科学、规范、有序运作。随着企业资本运营业务、海外业务的拓展，要不断深入探索，构建适应复杂局面的科学企业管理制度体系，统筹规范企业各类业务，适应企业管控幅度不断扩大、业务范围不断拓展的发展需要。突破制约发展的体制机制障碍，实现更高层次的均衡和更有效率的分配。

二是人才队伍建设与创新发展需求还不适应。行业内高端领军人才相对短缺。缺少具有国际影响力的国家级创新团队和领军人物，后备人才储备不足，尚没有形成较合理的人才梯次结构。科技人才评价、晋升体系、人才激励政策尚待进一步完善，不能充分发挥科技人才的创新动能。

三是科技成果转移转化能力还需要提高。交通科技企业普遍缺乏有效的科研成果转移转化平台和机制;科研工作服务公路交通基础设施建设、公路网运行保障和交通运输服务水平提升等方面能力还不强;科研工作与交通运输转型发展、新业态孕育和产业升级等方面的需求对接还不紧密，科研与市场脱离。科技成果转化率不高，科技成果转化转移机制需进一步完善。

2  交通科技企业进行高质量发展的路径选择

交通科技企业要从制度建设、业务拓展、建立核心技术优势、经营风险防控、人才培养、企业文化建设等方面，推动企业经营管理体制机制的全面革新，推动企业发展由规模扩张向量质并重的高质量发展转变。

制度建设方面，在管理体制、组织架构、市场化经营机制、干部人事、劳动用工、收入分配 “三项制度”等方面深化改革，持续优化组织结构、规范劳动关系、完善分配制度。在分配上向创造性工作倾斜，逐步建立起动态的、以绩效考评与激励导向为基础的薪酬体系;建立现代企业财务管理体系和法律风险防控体系;持续完善行政管理、人事管理、创新管理、市场经营、项目管理、成本管理、质量管理、安全管理、信息管理等制度，优化管理流程，實现各项工作标准化、信息化。

科学设置组织机构，激发干事活力。集团总部及子公司按扁平化原则设立职能部室，严控人数，高效运转;子公司保留必要的生产经营、综合管理部室，其余人员充实到业务一线，有效减少机关人员，实现人力资源生产效能最大化。集团总部与子公司，上下联动，放管结合，总体效率显著提升。集团总部对子公司资源有效融合，在大项目上，总部牵头可横向联合;在小项目上，子公司自主经营，灵活运作。剥离企业办社会职能，“三供一业”等职能分离移交。集团总部领导班子全员分头督导重点难点项目，亲临基层开展工作，破解发展难题，打开工作局面。广大干部职工团结拼搏、锐意进取，形成了“有担当、重实效”的干事创业氛围。

在业务拓展方面，围绕行业发展，立足主责主业，发挥科技信息产业特色，积极参与行业内重大项目，加大勘察设计、高端咨询和检测、信息技术、智慧交通等业务承揽，形成具有自身特色的支柱产业。着眼解决政府及客户的痛点问题，提供咨询、设计、养护施工、运营维护及关联服务一揽子解决方案。树立开放合作的经营理念，加强与核心客户及内外部经营单位合作。发挥协同优势，推进EPC总承包服务。增强与同行业企业联系， 发展“规划-投资-设计-施工-养护”产业链以及为PPP+BOT、EPC等建设项目提供服务。密切关注并持续跟踪设计施工总承包项目，及时组织启动投标事项。逐步实现业务由传统设计、施工向“一体化”服务模式转变。发挥资源优势，加强信息互联，协调各子公司实现市场资源充分共享，提高资源的利用率。充分挖掘设立海外分部的子公司潜力，带动所在区域的市场拓展。重点开拓海外市场，与合作伙伴不断深化战略合作模式，建立互利共赢、和谐发展的市场环境，不断提升品牌知名度。优化海外业务机构设置、资源配置和管理机制，探索海外投融资、房地产等新业务，妥善防控和化解海外风险，寻求国际化发展的广阔空间。

建立资源库（供应商库）、劳务供应商资源库，形成具备显著优势的供应链，吸引和凝聚一批服务于交通科技企业的合作方、供应商、劳务队及相关资源企业，精心维护、长期合作，形成成本优势、质量优势、资金优势和服务保障优势，提升产品的质量和性价比。推进电子招标平台建设，利用电子招标平台具有的全流程电子化、科学的供应商管理体系、多元采购策略、大数据驱动等优势开展集中采购业务，充分发挥集团的资源整合能力和品牌优势，提升议价能力和成本控制能力。

建立核心技术优势方面。构建科技创新机制，发挥创新平台优势。坚持科技投入稳定增长的长效机制，将研发费用投入纳入年度预算管理，提高研发费用投入占主营业务收入比重。打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一体的创新体系，增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的能力，围绕“互联网+交通”信息技术开展重点研发和关键技术攻关。瞄准交通运输转型发展、高质量发展、新业态孕育和产业升级等方面的技术研发需求，以“互联网+交通”信息技术为方向，重点开展自动驾驶与车路协同、智能装备制造及关联产品研发、固体废弃物综合循环利用技术、危化品车辆过隧道跟踪辨识和自动预警技术等关键技术研发。加快推进BIM技术在规划、勘察、设计、施工和运营维护全过程的正向设计与集成应用，实现工程建设项目全生命周期数据共享和信息化管理，为项目方案优化和科学决策提供依据。大踏步跟进智能化制造及装备;大力支持标准化建设，争取主导编制的国标、行标。在关键技术、特色技术、共性技术上需要取得重大突破。聚焦交通运输领域生产经营中的问题，走产学研用一体化路径，推进应用型技术创新，注重与主营业务相关技术的改造升级，以核心技术优势拉升产品品质和服务质量。

风险防控方面。在投资决策程序、财务管理、改革稳定等重点领域，编制风险清单、压实相关责任。规范投资决策程序，加大投资全过程管控力度。强化财务监督检查，加强预算管理，落实执行跟踪和过程控制。推动内部审计工作转型升级，加大企业领导人员任期经济责任审计力度，强化审计结果运用，堵塞管理漏洞。依法治企，提高企业依法依规经营水平，严格落实“三项法律审核”，稳妥处置各类法律纠纷案件，充分发挥法治工作的服务和保障作用。加强招标制度执行情况监督检查，完善招标风险仍控体系。加强廉政教育，持续高压正风反腐，进一步加强对投资、产权、财务、选人用人等重点环节的监督管理，防止违法违纪问题。

人才培养方面。建立健全人才激励机制，畅通多序列多层级的职业发展通道，全面调动优秀人才，特别是高学历、高技术、高技能人才干事创业、担当作为的积极性。选拔培养优秀年轻干部。注重培养和选拔政治素质高、业务能力强、发展潜力大的优秀年轻干部，建立常态化的选拔工作机制，把年轻干部选拔配备作为干部日常管理和经常性工作。坚持事业为上，注重以事择人，以发展的眼光、事业的需求使用干部。坚持不拘一格，打破隐形台阶，不看排名排序，不搞论资排辈。采取选派到名校进修、上挂下派的挂职锻炼、基层轮岗、上下轮岗、横向轮岗和内部轮岗等多种方式，培养锻炼年轻干部。

企业文化方面。塑造特色文化，对班子倡导“讲使命、有担当”的业绩观，对干部打造“令行禁止、真抓实干”的执行力，对职工弘扬“鼓励创新、敬业奉献”的工作作风，为企业高质量发展凝聚精神力量。开展创建企业文化活动，在文化管理体系上做到“五个”统一，统一企业的使命，统一企业的愿景，统一企业的精神，统一企业的核心价值观，统一企业的视觉识别系统;加强“三个”建设，战略文化的建设、制度文化的建设和物质文化的建设。通过企业文化的建设，营造支持作为的干事创业氛围，有效激发企业发展活力。增強人员对企业的认同感和归属感，激励全员上下齐心，同甘共苦，积极主动作为，营造万马奔腾、万众创新的良好局面。

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