弗雷德·考夫曼 合作是升级不是对抗

弗雷德·考夫曼

在我到领英工作之前，我与别人合伙创立了一家咨询公司Axialent，并担任领导者。我们的运营中心位于布宜诺斯艾利斯，在那里我们有行政、财务、营销、行政助理和物料准备等部门。这一安排使我们能够低成本、高效率地为全球客户服务。

在我们的一次一对一谈话中，总部位于悉尼的亚太分公司的经理斯基普抱怨说，他从布宜诺斯艾利斯得不到所需要的服务。由于11个小时的时差，协调工作总是敷衍了事，材料没有按时准备好，预约客户的时间排得太长，日常沟通通常都极其烦琐，而且被压缩到一小时以内，两边都很尴尬。“我想雇一名行政管理人员，但查理（运营中心的经理）不让我这么做。”他向我吐着苦水。我听着斯基普吐槽，告诉他说他的点子不错，所以我要和查理谈谈。后来，我因自己这么做而后悔了。

我打电话给查理，告诉他我和斯基普的谈话。查理提醒我，在布宜诺斯艾利斯集中运营是公司的政策，这个政策（主要是由我决定的）有很多很好的理由：更便宜，更有利于管理运营员工，在员工之间创造了一种社区意识，允许我们当需求达到某个高峰时让员工从一个地区转移到另一个地区，等等。我说他的观点很好，所以我会再和斯基普谈谈（这一点我最后也后悔了）。

在与斯基普和查理谈了几次之后，我还是没有找到解决方案。这时，我发现我的管理流程是有缺陷的。我厌倦了在布宜诺斯艾利斯和悉尼之间的虚拟穿梭外交，厌倦了查理和斯基普之间不断升级的冲突，讨厌我不得不自己想解决办法。所以我坐下来制定了一个解决冲突的流程来阻止这一切。我称之为“不断升级的合作”。在我描述这个流程之前，让我先描述一下当人们在压力下一起工作时会发生什么。

“合作”对抗“帮助”

在一个干旱炎热的小镇，一条输油管道爆炸了。消防部门和救护车冲到这个噩梦般的现场：熊熊的火焰吞噬着干燥的灌木丛和树木，浓烟滚滚，房屋和谷仓都已着火，动物在尖叫，受伤者在地上扭动。急救人员用无线电通知了当地医院的急诊室。“我们这里至少有18名烧伤患者，你们医院能容纳多少？”“我们没有足够的人手来处理这件事，”急诊室协调员回答说，“你们必须根据伤情把伤者分类。”

在急诊室、灾难现场和战场上，分诊是在医疗资源有限的情况下，根据受伤者对立即治疗的需求进行分类的过程。为了最大限度地增加幸存者的人数，急救人员和医务人员会将受伤者分为三类：（1）无论得到什么样的治疗，都有可能活下来的人；（2）不管得到什么样的治疗，都不太可能活下来的人；（3）及时治疗对他们来说生死攸关的人。只有最后一组人能立即得到医疗救助。

从表面上看，分诊似乎很残忍，因为有些人要忍受痛苦，有些人要死去，但这是对这种情况的唯一理性反应，使幸存者人数最大化。急救人员的失误可能会导致原本可避免的死亡。他们可能犯三种错误：（1）治疗那些即使不治疗也能活下来的人；（2）治疗那些即使治疗也会死去的人；（3）不去治疗那些本可以通过接受治疗活下来，但却因缺乏治疗而死亡的人。前两种错误被称为“误报”，因为急救人员接收了一个本应该被拒绝的病人，从而浪费了宝贵的资源。第三种错误被称为“漏报”，因为急救人员拒绝了本应接受治疗的患者。你可以想象，在紧急情况下做出生死攸关的快速决定会给急救人员带来巨大的压力。

现在，想象一下，你和我是救治两名烧伤患者的急救人员。他们中的每一个都被认为是值得治疗的，这意味着每个人都可能因为接受治疗而活下来，但如果不接受治疗，很可能会死去。当我们一起工作的时候，你的病人心脏骤停。你当然可以借助我的帮助来救他。但当你准备向我求助时，你看了看我的病人，发现他的情况也很糟糕。你还想让我停下手头的工作来帮助你吗？如果我继续专注于救我的病人，你会指责我缺乏合作精神吗？

如果你致力于拯救人数最大化，两个问题的答案就都是否定的。在这种情况下，团队协作不是像朋友那样试图“横向”帮助彼此，而是为了追求共同的目标“三位一体”地一起工作。矛盾的是，最好的合作方式可能不是我们互相帮助，因为我们每个人所做的对目标来说都更有价值。所以我们可以肩并肩地工作，即便没有任何互动，也是在合作。

对于像《星际迷航》中的斯波克这样的人来说，这种观点的逻辑是无懈可击的，但是在正常的人类中，情感会阻碍理性。当别人拒绝我们需要幫助的请求时，我们把这看作是针对我们个人的，我们会认为他们不想合作。我曾经听到人们抱怨有人不合作，而他们真正的意思是“他拒绝做我需要他做的事情”。

接下来是我们熟悉的归因误差问题。我们都倾向于看到弟兄（别人）的小瑕疵，却忽略了自己的大问题。我们会根据不同情况，用一种完全不同的标准来定义非协作，当有人拒绝帮助我们时，我们会说“他只关心自己的需要”，而当我们对他做同样的事情时，我们会说“我将专注于组织最需要的东西”。当我指导的客户抱怨有人不与他们合作时，我就问他们：“你认为你必须接受你周围人向你提出的所有帮助请求吗？”他们经常就卡壳了。

我在工作中体会了消极怠工、无组织、虚假信息和幻灭是如何将公司分裂的。因为每个人都是为了实现自己的KPI而工作的，所以他们会不顾整体，只优化他们的子系统。他们认为那些为个人目标做出贡献的人是合作的，不为个人目标做出贡献的人就是不合作的。真正的协作消失了，因为没有人愿意考虑帮助团队获胜的最佳方式。不管这样做是否意味着追求他们自己的KPI，还是推迟自己的任务，以帮助其他人实现更重要的目标。因此，组织步履蹒跚，行为低效，缺乏连贯性，而且带有自我毁灭的倾向。

好比盲人摸象，我们每个人所掌握的自己所在组织的信息都是具体的局部信息，但是没有一个人，甚至包括那些能从远处看到大象整个轮廓的高管，能计算出最佳的行动方案。

即使是那些真正致力于完成组织使命的人，在战略选择上也可能存在分歧。他们可能在目标上一致，但是在实现目标的方式上却不一致。这就是为什么冲突是生活常态，即使在最好的组织中，也是如此。

加强合作意味着冲突的所有相关方都要让他们的管理者参与进来，而不是将管理者排除在外。在没有对方在场的情况下，要求管理者介入或者解决问题是不允许的。任何管理者都不能单方面介入与冲突双方的对话，也不能与另一位管理者讨论这个问题。

欣赏式倾听

不得不承认的是，有些时候有些人可能真的完全错了。但这种情况比你认为的要少得多，即使这样，最好还是先通过试图理解对方的观点来引出导致錯误结论的推理，然后你就可以更有效地解释为什么你认为那个人错了。

假设你和一位同事正在触摸大象的不同部位，就像斯基普和查理做的那样。为了避免引发冲突，要考虑你和对方各自持有的观点，因为你们有不同的观点、不同的经验、不同的信念、不同的假设、不同的需求和不同的战术目标。与你所拥有的直觉相反，你必须找出对方（那个不同意你的人），是如何“正确”地考虑到他的信息、信仰、假设、目标和价值观，这意味着他的立场是有意义的。此外，你必须让他知道你真的“明白他是怎么想的”。这就是你在欣赏式倾听中要做的。

“在你寻求被理解之前，先去理解他人”是一个很好的建议，但是大多数人不知道怎么做。在我多年教授人们如何沟通的记忆中，我没有发现一个客户，在没有经过强化训练的情况下，能够在即使最轻微的情绪压力下，始终如一地做到我下面描述的这五件事。

1.安静地倾听，不打断别人说话，也不接话茬。

2.让对方知道你在听，把你所有的注意力都集中在他身上（而不是你的手机上），保持眼神交流，时不时地点头，说：“嗯，嗯。”偶尔用一些简短的话鼓励对方，如“请继续说”“再告诉我一些”或者“你觉得那怎么样”。一个特别有效的技巧是用好奇的语气重复对方陈述的最后几句话。

3.当别人表述完一个想法时，总结核心内容，询问一下你是否正确地理解了他的意思。让对方修正或者完善你的理解，直到他确信你真的明白了他想说的。

4.通过提问来理解对方观点的推论。尽量使用开放性的问题，避免对抗性的问题（你可以在以后的对话中挑战对方的想法）。在回答这些问题时，继续应用第一至三点。

5.确认对方的观点言之有理或者有一定的道理（基于他的信念）。如果你不同意别人说的话，不要争论。相反，先接受他的观点，等轮到你解释自己的观点时，再提出异议。

如何被理解

如果你想让同事或者员工更容易理解你，你需要从个人角度来表达你的观点，而不是从“唯一的真相”这个角度。不要说“你是错的，我是对的”，你的态度应该是“你有充分的理由坚持你的观点，我也一样”。下面是我的建议。

1.向对方解释你不想争辩你是对的。相反，你想向他展示你认为值得考虑的观点。你希望他能理解你的观点，并能与他提出的观点进行比较，如果你的观点看起来是错的就纠正，如果看起来有用就整合。

2.以第一人称表达你的观点。使用“我的观点是”“我认为”或者“我相信”。避免使用第二人称说话，因为这会引火烧身。“你错了”“你应该”“你不知道”以及其他类似的表达方式几乎肯定会让谈话偏离轨道。同时要避免使用第三人称。“事情就是这样”或者“事实就是这样”几乎和“你错了”一样糟糕。避免使用第一人称复数。“我们需要”“我们应该”或者“我们应该做的是”这些话在对方听起来就像“你应该”一样，会引起反感。没有涉及“我”，就没有“我们”。真的，唯一安全的说话方式就是用第一人称。

3.解释你为什么会这样想，把你得出结论的证据和推理分享给他人。用例子和具体故事来说明你的论点，告诉对方或者团队成员，你认为你的推理行为的含义是什么，你希望看到发生什么，包括你对下一步的建议。

4.提出可以为对方澄清任何他们希望更好理解的事情。邀请他就你的观点提出任何问题。

5.邀请对方陈述任何关于你的证据和推理的准确性或者完整性的问题。

6.询问对方对你观点的看法。这是你开启下一阶段对话的方式，那时候你就可以努力把所有论点整合成单一的陈述了。

谈判力

如果你和某人意见不同，激发建设性解决方案的方法就是合作地构建问题框架，构建一个为对话找到互利结果的叙事方式。当人们属于同一个组织时，情况显然是这样的，但是即使在明显相反的情况下，也总是有可能协作地构建问题框架。

例如，不是买方说“我的目标是以最低的价格购买这件产品”，卖方说“我的目标是以最高的价格销售这件产品”，而是双方都可以说“我们的目标是达成一个互惠的交易”。然后，你们必须承认彼此的兴趣、关切点和需求，并讨论把双方的这些因素都考虑进去的最佳方式。

那么意见相左的人如何实现双赢结局呢，他们需要“整合谈判”。整合谈判的关键是基于利益而不是立场进行谈判。例如，当我妻子建议我们出去吃晚饭时，我可能会对她说：“我今晚不想出去。”当我以这种方式表明自己的立场时，双方就陷入了僵局，因为我的妻子肯定会说：“可是我想出去吃。”如果我的目标是解决这个问题，我可能会问：“为什么非要今晚出去吃饭呢？”假设她回答说：“我累了，我不想做饭或者我不想刷碗（我们的约定是一个人做饭，另一个人刷碗）。”那我有几个选择。我可以说：“我想看今晚的比赛。你介意我们在家吃晚饭吗？等比赛结束后我来做饭和刷碗，好吗？”或者说：“你介意我们叫外卖吗？”甚至说：“你介意我们去商场里的那家运动酒吧吗？”我们可以探索其他几种选择，既可以让我看比赛，也不用让她做饭或者刷碗。通过确定能激发你们双方的兴趣点，你可以想出创造性的解决方案，整合每个人的需求。

什么时候不要倾听员工的声音

黄金法则是任何公平程序的首要要求。当斯基普和查理单方面将他们的矛盾升级到我这个管理者这里的时候，我本应该问他们：“如果你的同事单独来找我，要求我做出对他有利的决定，你会有什么感觉？那样的话，你让我怎么办？”

最明显的回答应该是类似查理的那句脏话。他们都想让我听听他们的看法，能做到这一点的唯一途径就是三方对话（例外的情况是，员工担心会受到惩罚，比如涉及揭发或者骚扰的情况。在这种情况下，员工应该私下与管理者进行谈话）。我认识到，如果我只同冲突的一方讨论这个问题，实际上是在鼓励他们单方面升级，并会助长他们在今后仍然沿用这种做法。而我得到的只是偏颇的、不完整的信息，我把自己置身于两者之间，他们永远不会学会一起解决分歧。

为了将这种动态扼杀在萌芽状态，卓越的领导者必須得到组织中的每个人的承诺，他们会遵守逐步扩大合作的原则。每个人都必须明白，这是解决所有冲突的方式，任何偏离这个原则的行为都会遭到反对。当然，这并不妨碍某人与其他人分享信息，或者向其管理者寻求指导，只有单边升级是不被鼓励的。有时这是一个模糊的界限，但大多数情况下，管理者能够分辨这种请求帮助、需要沟通或者请求指导是不是真实的，他们也应该能判断这是否是一种微妙的方式，以支持某一方可以通过违反既定的加强合作的过程去行事。

如果你的一名员工试图单方面将问题升级到你这个领导层次，你必须明确这个标准，并让他对自己的行为负责。当有人第一次试图触碰这个标准时，我倾向于比较温和地处理，告诉他这个过程的规则。在那之后如果再发生这种事，我就会变得强硬起来，告诫他，他已经违背了只准合作升级、不准单方升级的承诺。知道了我现在所知道的，当初查理来找我游说反对斯基普时，我就应当这样回答他。

1.我会问查理：“你和斯基普讨论过这件事吗？”如果他说没有，我会提醒他不允许单方面升级的承诺，并问他为什么没有先与对方讨论就把这件事告诉我。我会解释说，如果他和斯基普找不到解决方案，我愿意帮助他们，但我只会参加一个经过适当准备的三方对话。

2.如果查理的回答是他们已经讨论过了，我会问他：“你邀请斯基普和你一起来我这里了吗？”如果他说没有，我会提醒他不要单方面升级，并问他为什么不邀请对方一起来我这里就把这件事告诉我。我会解释说，如果他和斯基普找不到解决方案，我愿意帮助他们，但我只会参加三方对话。

3.如果查理的回答是：“是的，但他说不值得这么兴师动众。”我就会问他：“你告诉了斯基普你会一个人来找我吗？”如果他说没有，我会让他回去告诉斯基普，因为如果他不这么做，斯基普很可能会相信查理是背着他来找我的。

如果查理的回答是他已经告诉斯基普他会单独来找我，我会感谢他让我注意到这件事，并解释说我希望在双方都在场的情况下讨论这件事。然后我会打电话给斯基普，问他为什么不愿共同把事情升级到我这里。我会向他解释说，他在这个问题上没有选择，因为协议是，当人们不能达成一致时，他们必须合作升级这个问题。

在领英，我们建立了一个基本规则，称为“5天对齐”。规定，如果两个人不能在5天内就一项决定达成一致，那么他们会自动联合升级到他们的管理者那里。建立这一规定是在有一些推迟了数周或数月的决定最终升级到领导小组之后，领导小组能够在不到一小时的时间内解决这一问题。整个组织都明白，如果两个人在5天之后未能达成一致且拒绝共同升级，就违反了我们的文化规范。

管理者的作用

不断升级的合作模仿了法院系统：高层管理人员类似于上诉法官，高级领导团队就像最高法院。双方进行了最初的谈判，但是没有达成双方都满意的解决方案，这种情况下双方带着共同的叙述和目标到管理者面前。任何人都不能因为他的建议会影响他个人或者他的团队的表现而为他的建议辩护。这种论点将被斥为不合法。目标不是为他的小团队赢得一分，而是作为组织的一部分赢得整个比赛。

管理者拥有决策权，因为他们代表组织所有者的“财产权”。他们之所以能够做出决定，并不是因为他们是对的，而是因为资产所有者授权他们代表自己这么做。反过来，管理者得到授权，可以代表所有者行事。如果他们犯了错误，代价将由所有者承担，而所有者可能会失去对管理层的信任。所以管理权威伴随着责任和义务。管理者之所以做出决定，是因为他们对组织有更广阔的视角，可以将成本和收益内化，而这些成本和收益对冲突各方则是外在的。另外，还因为如果他们有什么纰漏，那么他们的位置也就不保了。他们把所有者的钱放在自己的嘴边，如果结果不是所有者所期望的，他们必须自己做出解释。

重要的是，每个人都要明白，在这个过程中没有赢家，也没有输家。管理者不是做出“正确的决定”。他们做出的决定对他们来说似乎是最好的，但他们可能是错的。当管理者以某种方式进行管理时，他们必须向冲突中的所有各方解释他们为什么这样做，这与组织的使命和价值观是一致的。管理者还应该表扬那些合作升级对话的人，因为他们让管理者了解了情况的必要细节，从而做出了明智决定。重要的是，管理者永远不要惩罚那些合作升级到他们这个层次的人。

一旦问题得到解决，这个“案例”仍然是一个先例，这会告知组织成员，在类似情况下，法院（高级管理人员）可能如何进行裁决（决定）。如果一位管理者认为问题正在不恰当地升级，他可以拒绝听取这个问题，并将其发回“下级法院重审”。

不断升级的合作让管理者能够保持文化的完整性，因为这不需要管理者在出现问题的两方之间左右逢源，也不需要管理者因为问题棘手而不敢直面，选择规避。除了通过迫使团队成员在向他们的主管陈述证据和观点之前进行真诚地交流，并详细描述他们的关注点和兴趣所在，管理层还强调了强大的人际关系和个人参与对整个组织的健康至关重要。

在我的咨询公司Axialent，我花了很长一段时间认真考虑了如何升级合作后，决定必须把它作为一种文化规范。我向所有员工解释了为什么这个过程是解决冲突的好方法，并和他们讨论了他们的想法。除了我的定义之外，他们还会推荐什么来补充这个流程呢？当谈话结束时，我们都同意了基本原则，包括斯基普和查理。

由于斯基普和查理无法达成协议，我们三个人决定通过视频会议来谈谈。“弗雷德，”查理开始说，“我们需要你的帮助，因为我们不能决定对公司最好的做法是什么。”

在让他们更详细地解释利弊之后，我问他们探寻了哪些创造性的想法，即使他们没有在这些想法上达成一致。经过我们三方的沟通，最终我们一致同意雇一名澳大利亚女性，她在爱上一名阿根廷人后搬到了布宜诺斯艾利斯。她的工作做得很好，我们在欧洲办事处也实施了类似的制度。斯基普和查理友好地结束了谈话，他们觉得自己的需求已经通过一个公平的过程得到了满足，而这个过程主要是由他们自己主导的（事实上，如果没有我的参与，他们几乎可以就所有问题达成共识，除了关于预算的决策，因为我在预算方面拥有最终决定权）。

不断升级的合作为领导者提供了一种用于建立一种团结、尊重和高成就文化的关键性工具。迫使人们远离他们愤怒、自以为是，想要成为“正确的”，而证明别人是“错误的”的那种欲望。用“组织的使命”回答了“真正的目标是什么”。为组织目标的利益确定了合作的文化规范。为管理者提供了一种利用冲突的力量推动组织前进的方法，就像电池中的电压可以为电路充电一样。如果，作为一个领导者，你能够做到这一点，你的组织将获得巨大的竞争优势。