预研项目管理实践

丁荔丹

【摘要】随着我国国防科技和武器装备的快速发展，装备预研工作的战略地位和作用越来越突出，任务更加艰巨，对项目管理提出了越来越高的要求，十三五以来，管理方式也发生了很大变化。本文重点介绍了预研项目规划、立项管理及实施过程中的进度、费用等管理方法，确保项目有序、平稳推进，过程可控，顺利实施，达成项目目标。

【关键词】预研项目  立项  实施

引言：近年来，随着我国国防科技和武器装备的快速发展，装备预研的战略地位和作用越来越突出，科研院所承担的装备预研项目逐年增加，经费也持续增长。加强预研项目的管理，抓住关键环节，有效推进项目规划、立项，加强过程管控，推广规范化项目管理方法，提升项目全过程管理水平，确保项目全周期进度、投资、质量可控。

一、预研项目规划、立项管理

中核集团（以下简称集团）是军用核基础预研项目（以下简称预研）委托管理单位，中国原子能科学研究院（以下简称我院）承担了其中3个专题的50%的项目，所以从项目指南开始，到项目规划，再到最终的项目建议书、合同签订，全程参与，参与度较高。“十二五”预研项目采用的是计划指导下的合同制管理模式，即初期制定指南，规划，逐年签订合同并再下一年对上一年度合同进行验收，“十二五”结束后，再对整体项目进行验收。“十三五”预研项目也采用大体相同的管理模式，首先根据集团指导意见，系统的组织学习和研究，数次组织召开项目申报策划会，针对重点项目进行了集中策划讨论，协调院内各所、室的合作关系，确定项目申报范围，确定我院理想需求。项目指南下发后，根据指南确定的项目范围，再次按照项目管理规则，编制项目规划，确定整体技术指标，技术成熟度，周期等。之后根据规划，进行综合论证报告的编制，同样是项目申报——院内评审——上报集团——集团评审——批复的形式，进行综合论证报告的决策。论证后，编制项目建议书及经费概算书，确定“十三五”范围内，项目计划、进度、成果、技术成熟等等关键指标。项目建议书获批后，即可进行项目合同签订。

“十三五”预研项目立项过程中，增加了项目建议书及经费概算书的要求，以此作为项目五年内的详细依据，项目年度合同有详细的进度计划及经费需求，是年度执行的具体依据。技术成熟度是评估项目技术状态的重要工具，是“十三五”项目重点新增管理要求，对申报项目，需按项目实际特点，编写技术成熟度评价标准，梳理技术体系，作为项目实施过程中技术状态评估的控制性文件。

项目立项需求、项目建议书、经费概算书、技术成熟度报告等的编制和评审，使项目具备上报要求和立项条件。

二、预研项目实施管理

（一）建立项目管理体系

根据项目主要内容梳理，进行项目工作分解，建立完备的项目管理体系。我院承担的预研项目是集团公司、院、所、室等四级管理。集团公司主要负责立项过程中的审查批复，执行及验收过程的宏观管理，重要节点的考核见证，经费的控制。院负责立项过程的院内统筹安排组织，执行过程监督管控及协调，建立良好的沟通渠道，针对项目执行过程中出现的问题及时发现解决、上报和反馈等。项目执行过程中，针对一般项目，由项目负责人直接进行管理，设置项目项目管理人员，负责项目进度、合同、采购、经费等日常管理，统筹日程管理，分摊项目负责人管理事务。并在项目任务完成后，成立验收小组，负责验收前的资料准备、组织审计、组织验收等工作，确保项目顺利验收。

（二）计划管理

预研项目合同签订后，以年度合同及项目建议书批复的进度要求为基础，建立一个项目的时间表，编制项目内控计划。一是要确定项目里程碑节点，然后根据项目建议书批复编制项目一级及二级计划，再根据年度合同及里程碑、一级、二级计划，编制当年三级计划及四级计划，四级计划节点颗粒度要细化到周，工期安排合理，逻辑关系匹配，接口条件明确，责任落实到人。要明确计划的严肃性，一旦形成，避免轻易变动，项目的周期和技术指标更是不可动摇。并要进行任务的分解，责任落实到人，以便后续的管理跟踪和协调。每星期跟踪项目内控计划，加大风险识别，并对重大风险进行预警和控制，及时沟通汇报，组织现场协调会，制定专项计划。作为项目管理人员，要深入一线，定期或不定期的进行现场探访，掌握科研项目最新进展动态，详细了解每一项目的研究进度及完成情况，严格跟踪重要项目的重大节点，确保顺利实施。项目进度控制是动态管理，按PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）的顺序不断循环，贯穿于项目全过程，直至项目结束。

（三）费用管理

经费管理的核心是预算及其执行，确保经费和进度协调。预研项目立项过程中，即编制了经费概算书，后续签订年度合同，制定每年具体拨款计划。在项目执行过程中，由于预研项目合同签订时间较晚，经费下达时间也比较晚，项目多以项目批复时下达的预算数据为依据，项目可以按照计划进行合理支出，而不用等下拨经费到位。这个过程，项目管理人员要协助做好经费“合规性”和“合理性”管理，合理申报项目年度经费。作为项目管理人员，更应该协调“经费管理”及“计划管理”的一致性，将项目实施的进度、经费、目标等分解到关键节点中，以经费管进度、促进度，确保经费高效利用。

（四）质量管理

预研项目属于计划指导下的合同制管理项目，我们必须加强合同管理，重视合同的签订、监督和管理，使项目管理系统化、规范化。同时，要加强知识产权的保护、无形资产的评估、研发经费的会计处理等相关领域知识的学习。项目实施阶段的质量管理，主要有项目负责人和项目组管理为主，管理部门进行指导和监督。同时，在信息化时代，项目进展的信息传播、处理、反馈的速度在不断加快，要求管理人员必须及时有效的掌握合同的进展情況，加强对合同的实施监督、控制和评价，实现质量的全过程控制。

三、结束语

预研项目的特点是立项过程繁琐复杂，经历多次论证、评审，经费到位时间较晚，需要坚定信心，不为挫折，并勇于承担，敢于提前启动。并且由于立项较晚，所以科研方案编制和关键设备采购合同签订较预期稍晚，所以需要供货方加紧工期研制，对项目计划管理及费用管理提出更高的要求。通过实践，发现积极主动学习，建立项目管理体系，以进度计划为抓手，推进项目进度管理，及时、有效的沟通，适时的决定，是项目成功的重要因素。