探讨项目经营管理概况

刘俊宇

内容摘要 中交三公局牙买加南北公路1A标项目，线路全长14.891 km，合同工期21.5个月，开工时间为2013年9月10日，合同竣工时间为2015年6月28日;交安标项目工作内容为牙买加南北公路项目K1+428.707-K28+400及K46+580-K66+967.66的交通安全设施相关工作，波形梁钢护栏、标识标牌及路面标线等工程。

关键词 项目 管理 措施

1 项目经营管理情况

1.1 经营管理模式的选择

围绕经营管理模式的初步策划，项目部征求中国交通建设集团有限公司（以下简称“公司”）领导及相关业务部门的意见和建议，根据牙买加市场前期项目的经验教训，组织项目部领导班子及各部门负责人集中研讨，结合现场实际情况、施工组织安排及当地市场的特殊环境，确定了“路基施工以专业分包为主（后调整为劳务分包）、自营施工为辅，结构施工以劳务分包为主（包人工、辅材及小型机具）、自营施工为辅”的经营模式。

港湾总经理部原计划全线交安工程交由其他兄弟单位施工，但在2015年下半年双方价格谈判失败，在此不利情况下，港湾要求项目组织施工。此时工程已近尾声，时间紧、任务重是摆在项目部面前的严峻问题。为维护与港湾的关系以及公司利益，项目部及时与公司领导汇报沟通，在取得同意后，迅速展开交安工程策划，确定“自营施工”的经营模式，并从国内聘请专业技术人员。自营模式在项目自营队伍具备较强战斗力的情况下不仅能保证进度、质量，亦能保证利润率的实现，从而保证项目一定能实现公司下达的指标。

1.2 合同管理情況

2013年9月，基于该项目为公司投资的项目需要尽快实施及牙买加签证较难办理的前提，与中港的主合同尚未签订，以及中港牙买加区域公司数次催促公司尽快进场的情况下，项目部在征得同意后，按照施工生产“四快四到位”及合同签订“四个必须”的相关要求，在公司指导下与各分包作业队签订了分包意向协议书，并迅速组织分包队人员、设备进场施工。

1.3 目前产值及计量支付情况

计量支付工作是保证项目正常运行的基础。进入项目以来，项目部一直与中港商法部、财务部保持着良好的沟通。另外，在项目部资金周转困难的情况下，项目部获得了中港的理解和帮助。总的来说，在项目管理、财务等部门的努力下，在港口总经理部门的配合下，项目计量付款工作准确及时，有效保证了项目部资金周转和现场施工生产任务的顺利进行。

1.4 项目变更情况

因该项目为公司投资，在保证该项目安全使用功能的前提下以控制投资为上，应总项目部的要求，本项目积极进行了一些变化，减少了一些亏损的项目，增加了一些盈利的项目，在项目部实现了双赢。本项目共收到发包人发出的74项工程变更，占合同有效价值的6.8%;主管批准74项，业主批准74项。

2 结合项目特点，有重点地推进项目经营管理工作

进场伊始，项目部围绕局提出施工过程中“四次经营”的理念，综合前几个已完工项目的经验教训及本项目的特点，在管理过程中，有重点地针对影响成本的关键点进行控制优化，取得了良好的效果，主要做法包括以下几个方面。

2.1 实行不平衡报价，从源头要效益

项目进场之初，主合同尚未签订，项目部一方面组织相关人员研读招标文件、复核设计图纸、组织现场踏勘，研究设计优化的项目及措施;另一方面积极搜集合同谈判的相关数据，与港湾总经理部展开谈判对接，并经常性邀请港湾相关人员踏勘现场，逐步促使他们认可本项目施工难度，为下一步合同谈判埋下伏笔。合同正式谈判过程中，根据我们掌握的现场情况及港湾设计部门的初步意向，工程单价降低，路基施工难度加大，单价增加。

2.2 推动开源节流，践行精细化管理

经营管理是企业的灵魂，是一个企业生存的根本，是以实现盈利为最终目的的，而开源节流则是达到这一目的的有效途径。项目的经营管理工作具有时间和空间的广度，覆盖到项目日常工作的方方面面。为此，项目始终贯彻“大经营”的工作理念，要求各部门、各工区都将自身独立看待成一个“小的项目部”，所有人员都必须树立效益为先的思想，从细节入手，从自身做起，研究业务范围内开源节流的方法和措施。

（1）合理布局方面。项目部沿线山峦叠嶂、沟壑纵横，可利用既有道路较少，施工环境较为恶劣，项目部组织召开专题会，重点分析现场施工组织安排，将全线划分为两个自营工区、两个结构工区、两防护排水工区和一个路基分包工区，合理配置物资设备，尽可能减少往返调转消耗，成效显著。

（2）优化设计方面。项目原设计4座曲线桥预制T梁梁长不一致，模版制作数量较大，且施工不便，为此项目部与设计方沟通，全部调整为等梁长，节约模板17T，节省相关费用30.83万美元。

（3）人工使用方面。在中方工人和当地工人的使用方面，项目部从劳动力成本和工作效率的角度，反复比较中国工人和当地工人的差异。与劳动合同谈判团队，以加强本土化建设作为切入点，并要求减少中国工人的分配和增加当地员工配置的成本大大降低劳务分包，和整体员工输入还竞标后与预算相比节省了345.4万美元。

（4）材料成本控制。材料成本在工程造价中占很大比例，节约材料成本对降低工程造价具有十分重要的作用。牙买加属于岛国，物资相对匮乏，大部分物资的价格是国内的3～6倍。一方面，项目部门加强材料计划工作，根据施工进度的总体安排，每一批从国内购买大量的建筑材料的成本大大减少;另一方面，项目部门积极与当地供应商进行价格谈判，在获得最优惠条件的基础上确定供应商，前期已完成的项目口碑良好。项目部迅速联系供应商，要求他们降低材料价格。最终，项目过程中的价格谈判通过了“水泥采购节约8.13万美元，钢筋采购节约19.68万美元，其他材料采购节约约30万美元”。

（5）结算控制方面。当地人工的雇佣及地材消耗是影响项目成本的两个重要方面，项目部在开展正常劳务、设备租赁结算的同时，将当地人工费用及地材采购费用纳入进结算体系中，由项目经管部实时掌握相关数据变化，加强成本管控工作。

（6）单项成本管控方面。项目经管部实时掌握现场工程进度，对重点施工项目进行单项成本监控，包括混凝土成本费用、自营段路基成本、自营段路基路床找平成本、制砖厂成本、爆破材料成本等，在重点监控项目中根据数据的浮动，对该项工程进行现场调整，保证利润最大化。

（7）设备管理。项目部采购大型设备170多套，但项目自身设备管理人员不足，当地司机操作水平低，设备磨损严重。为此，项目部引进了一家集设备维修、保养、现场使用管理为一体的公司。专业的服务外包公司有效地解决了人才匮乏、管理不到位的问题，大大降低了设备维修率和返修率，提高了设备利用率，有效地促进了现场施工和生产，拓展了项目的盈利空间。

（8）项目管理人员差旅费方面。经项目部调研，管理人员休假经美国中转差旅费用较德国低很多，项目部鼓励管理人员办理美国签证，实行机票包干制度，该项支出较标后预算节省29.5万美元。

2.3 密切关注各项操作，以确保最大的利益

由于本项目为集团首个BOT项目，港湾总经理部降低工程总造价意愿强烈，进行了大量的优化设计工作，鑒于此态势，项目部积极配合其工作，并引导港湾对我项目亏损项目进行减量变更，从而确保项目效益最大化。例如，片石混凝土挡墙原设计39 164 m3，优化设计减少16 218.7 m3;浆砌工程减少2827 m3。同时，对于一些按延米计价的管涵、通道，经过与港湾沟通，在不调减单价的前提下，减少部分洞口工程或优化设计方案。

2.4 品牌经营，合作共赢

基于前期在当地参建三个项目的良好声誉，本项目赢得了港湾及当地政府部门的信任和支持，特别是现场施工质量控制方面得到了港湾总经理部的一致好评，并在参与施工的三个单位中始终处于领先水平。同时，项目在施工过程中，本项目注重当地环境保护及安全文明施工，并召开专门的社区会议，邀请当地政府部门及居民的参加，了解他们的诉求，解决他们的困难，数次帮助当地居民修复道路以及参与火灾抢险，得到了他们的一致赞扬，为公司下一步开拓当地市场打下了坚实基础。

3 工作中存在的问题及应对的措施

项目开工至今，在局、公司的关心指导下，项目经营管理工作虽然取得了一些成绩，但我们也清醒地认识到还存在许多问题和不足，主要体现在以下几方面。

3.1 管理人员结构过于年轻化

项目部的管理人员基本由近年来高校毕业生组成，尤其是技术管理人员和设备管理人员，综合管理能力不足，面临着一系列的困难，如南北高速公路的工期紧，施工的难度和管理跨度大。为此，项目部门雇佣了一些有着丰富经验的现场管理人员，并对新员工进行培训，组织业务技能学习，比赛和其他活动。经过两年多的锻炼，培养出了一批现场施工、内部管理等方面的业务骨干，较好地促进了项目的生产经营活动。

3.2 物资设备问题

牙买加市场施工资源匮乏，当地设备租赁、材料价格奇高，而部分计划在国内采购的设备物资因各种原因迟迟不能到场，为避免现场人员、设备出现停工待料的现象，项目部一方面积极与兄弟单位、中资企业加强沟通联系，互通有无，另一方面对牙买加市场进行深度挖掘，全岛范围内挑选出信誉较好、费用相对较低的当地合作伙伴，确保现场生产进度。例如，2013年年底，架子管较计划进场时间晚到3个多月，期间现场原有架子管捉襟见肘，已制约现场部分结构的施工，项目部在进一步明确架子管到港日期后，联系中成集团美洲区域公司，协商从其处借用部分架子管，不收取任何费用，待我方架子管到港再行归还，这样既确保了现场施工生产，又避免了停工待料的损失。

3.3 属地化建设不够深入

在项目初期，本项目进行了本地化建设的初步尝试，并在建设过程中部署了大量的当地工人。在实践中发现，虽然当地劳动力成本低于中国工人，但工作效率低，技术水平低。同时，当地劳动力的使用受当地法律法规、工资标准、节假日加班限制。此外，地方党争和工会组织的扩张也增加了项目使用当地劳动力的风险。

回顾两年多的项目管理工作，公司虽然取得了一些成绩，但也存在着问题与不足。通过正视存在的短缺，并在今后的海外项目经营工作中加以完善，实现中资企业能够更好地拓展海外市场和持续发展，努力打造精品工程、样板工程。