探索建立全面托管模式下新建医院的干部管理体系

张熙

摘 要：医院干部既是管理者，又是管理的执行者。他们作为医院改革发展的中坚力量，在推动医院持续、稳定、健康发展的过程中起着关键性的作用，对于全面托管模式下的一家新建医院来说，如何建设一支结构合理、具有高素质和高效执行力的干部队伍，显得尤其重要。

关键词：全面托管;医院;干部管理

随着公立医院改革的不断深入，各地都在不断探索创新机制，整合醫疗资源，其中，由民营资本投入、公立医院全面管理的“民投公营”办医模式是探索深化医药卫生体制改革的新思路与新模式。B医院是一所新建的民营医院，实行“民投公营”办医模式，由社会资本投资建设，委托A医院（A医院为一家大型综合性三级甲等公立医院，有120多年的办院历史）全面托管，即A医院作为托管医院全面负责B医院的运营及内部管理。如何在短期内建立完善新医院的干部管理体系，是促进医院可持续发展的基本要求。

一、全面托管的背景与运作模式

（一）背景

B医院位于某城市高新产业技术开发区，是该城市构建西部战略高地、实现跨越式发展的重要支撑，注册企业6000多家，常住人口近40万，区域内无二甲以上医疗机构。邻近区屈县全县病床数1492张，每千人床位2.97张，每千人中医卫人员仅4.2人，与该城市的《xx市服务业发展规划》中提出的“每千人拥有执业（助理）医师数不低于3人、每千人拥有注册护士数不低于3人、每千人拥有病床数不低于5张”的目标还存在巨大差距，医疗资源严重短缺。医疗需求特别是复杂疑难疾病和高层次医疗服务的需求巨大，亟待引入优质医疗资源，以满足该区域今后的持续健康发展。B医院在A医院的全面托管下，在人才、技术、资源和服务保障等方面领跑区域卫生机构，极大程度提升了区域卫生健康保障能力及疑难重症疾病和高层次医疗服务需求。

（二）运作模式

医院托管是企业托管模式在医疗服务领域的延伸应用，是委托代理理论和契约理论在医院管理领域应用的结合。全面托管模式，委托方民间资本全资投资，全面受托方进行管理，受托方将向委托方派遣总员工数量80%以上的员工，负责近乎所有日常的管理和医疗活动。

A医院全面托管B医院后，成立理事会，理事会成员有A医院分管院领导、投资方、B医院管理团队共同组成，理事会主要职能：聘任院长;确立医院的组织结构;做出重大战略决策;评估重大仪器的购买方案;对医院的财务和运营进行监管，确保其符合国家的法律法规。

在组织结构上设“院-部-科”三级管理架构，设院长1名，全面负责医院各项管理工作;3名副院长，分管行政、医疗、后勤。部级单位设党务办公室、院长办公室、医务部、护理部、财务部、后勤保障部，部下面按照职能分设科。各职能部门进行有效整合实行“一部多能，一岗多责”扁平化管理，极大的提高了工作效率。开业初期，所有高、中、低医务人员、管理人员均由A医院派驻，一年一换。随着医院的不断发展，患者数量大量增加，人员轮换不固定，无归属感等问题逐渐凸显，因此医院调整人力资源配置，招聘培养本地化人员，实行基本层人员逐步置换，建立稳定的人才队伍，形成合理的人才梯队。

在管理上，按照“一体化管理”的原则，实现资源共享。以华西医院本部的管理制度、管理模式以及管理理念为核心，针对B医院作为新建医院在定位、发展规划、科室设置等方面的差异，既要避免“水土不服”，又要保证同质化的医疗服务水平进行合理的改革与创新，建立符合B医院的管理体系。

二、全面托管模式下的干部管理问题分析

在全面托管的运营模式下，B医院取得了快速的发展，干部作为医院的中流砥柱，起到了极为重要作用。但在实际工作中，托管模式下的干部年轻化、流动性，也给干部管理工作带来一些困难与挑战。

（一）临床科室主任、副主任一年一换，一年期满无论干得好坏都回本部，导致干部无归属感，无心管理工作。同时还承担A医院与B医院医、教、研工作，精力分散。

（二）临床科室干部为由A医院本部科室高年资医疗组长、护理组长担任，绝大部分未承担过管理工作，缺乏管理知识的系统学习，部分干部虽然为临床业务方面的专家，但管理经验却非常欠缺。

（三）行政后勤职能部门的管理干部相对固定，但普遍年轻。B医院职能部门的“一部多能，一岗多责”的特点，对年轻管理干部的综合素质提出高的要求。

三、全面托管模式下干部管理体系建立的实践

在B医院的经营管理中，我们深刻地认识到，医院中层干部队伍的建设，直接关系到医院的生存、发展以及兴衰。因此，致力打造一支优秀的中层干部队伍，是B医院所面临的一项紧迫而又很现实的任务。

（一）结合医院战略定位，科学配置干部岗位，公开选拔

“正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”在选拔干部的过程中，我们坚持德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主、公开、竞争、择优的原则。在A医院的全面托管下，并结合三甲医院评审要求，行政后勤职能部门干部岗位参照A医院本部模式，设院长、副院长、部长、科长、副科长，其中院长、副院长、部长由A医院公开选拔、任命，纳入A医院干部管理;科长、副科长由B医院公开选拔、任命。临床科室主任、副主任由A医院相应科室选派、B医院任命;护士长、副护士长由B医院公开选拔、任命。选拔程序包括：公布岗位和任职条件;个人申报资格审查;岗位竞聘;民主测评;组织考察;医院办公会票决;公示;任命。

通过公开竞聘及临床科室的推荐，B医院现有干部113人，其中行政后勤职能部门副科级以上干部30人;临床主任、副主任25人，医技负责人7人;护士长、副护士长49人。本科学历占68%，研究生学历占26%;高级职称25%，中级职称27%。

（二）以干部的培训需求为导向，创新培训内容与形式

B医院干部队伍年轻，管理水平受限，普遍缺乏医院管理知识和系统培训。特别是一些临床干部多数是业务骨干，有高超的业务水平，但缺乏管理意识，管理的方式方法也认识不足，遇到实际困难不能站在全局的角度或管理者应有的高度去分析、解决。因此医院紧密结合干部的实际需求抓好内训管理。不断创新干部培训的方式，通过自学、集中学习、定向培训、换岗交流等形式，开展“请进来，送出去”的干部培训。具体做法是：

1.自我学习。针对不同岗位、不同需求每年推荐一本管理类的书籍，年末通过读书会等形式进行分享交流，提升干部的学习能力。

每月推送一期《学习与教育》和《党风廉政建设专题教育》，加强干部的思想政治教育。

2.集中学习。每年2次干部会，增进干部对医院发展战略、经营目标、管理制度的理解;每季度开展1次专题培训，邀请院外专家开展政治理论、管理知识、人文知识教育等方面的培训，着力提高干部的综合素质。每年开展1次暑期干部培训，通过走访、调研等形式了解干部不同需求，制定培训主题，围绕主题采取授课、座谈、分组讨论等形式进行交流学习，互补长短。

3.定向培训。让部分学习有动力、工作有干劲，有培养前途的干部通过送出去的方式予以定向培训，走出去学习国内外先进的管理理念及方法，深度体验国内外先进的医疗服务模式与服务理念，开拓视野、找出差距，并将此作为有效的激励方式。

4.轮岗锻炼。对长期在一个部门、一个工作岗位，经历单一的管理干部，有计划的进行轮岗锻炼，以丰富阅历，熟悉和胜任多种岗位的工作;结合每季度干部考核结果，对考核成绩落后的管理干部，进行专项、有针对性地实行轮岗交流学习，增强干部的积极性，在学习交流中进一步提升工作能力。

（三）针对托管模式下干部特点，科学设定干部考核细则

管理大师彼得彼鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”科学有效的评价考核，能进一步促进干部认真履行职责。

“轻者重之端，小者大之源。”为政考德，须看大德，也应重“小处”。我们结合B医院的干部特点，对临床主任、医技负责人、护士长、行政后勤职能部门干部根据实际情况分别制定详细、科学的考核细则。

干部考核评价工作坚持六项基本原则：党管干部原则;德才兼备、以德为先原则;突出实绩、注重发展原则;实事求是，客观公正原则，做到显绩考核与潜绩考核相结合，定期考核与日常动态考核相结合;定量考核和定性考核相结合原则;群众公认原则。

考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，考核突出科学发展导向，综合运用实绩分析、组织考评、民主测评、综合评价等多元化方法，全面、客观、准确地考核评价干部。

干部考核分为试用期考核、日常考核、年度考核。

1.试用期考核。运用PDCA管理循环原则。P （Plan） 计划：被考核干部任职后由主管院领导根据岗位职责和部门工作，制定期试用期工作计划。D （Do） 执行：根据工作计划，被考核干部拟定完成工作的具体方法并进行具体运作，实现计划中的内容。C （Check） 检查：试用期满时，被考核干部根据试用期工作计划进行自我总结并述职，梳理哪些完成了，哪些未完成，完成的结果怎么样，找出问题。A （Act）处理：对计划完成的结果进行处理，对完满完成计划的干部加以肯定，即时转正;对不能完成计划的干部进行问题分析总结，引起重视，延长试用期或者解除试用职务。

2.日常考核。日常考核是年度考核的基础，以季度为考核周期。考核方式主要采用360度测评，组织考评（60%）、同级测评（20%）、群众满意度测评（20%），考核成绩折算成百分制。成绩计入年度考核成绩。

3.年度考核。即年度综合评价，每年年末对干部本年度任职情况进行全面评价。年度考核成绩采用百分制计分，考核中注重“三结合”，个人自评与组织考评相结合，以组织考评为主;日常考核与年度考核相结合，年度考核为主;科室团队业绩与个人业绩相结合，以团队业绩为主。并实行全方位的“缺陷考核”，实施一票否决。

考核结果作为干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。并由分管院领导予以反馈，反馈面谈做好准备工作，区别不同情况，肯定取得的成绩，同时也对干部今后的工作进行指导，指出其不足之处，并制定改进措施。

（四）建立日常监督管理体系

对干部德、能、勤、绩、廉各方面的监督管理做到全面覆盖，不留“空白”和“盲点”;同时找准干部监督管理中的“热点”“难点”“薄弱点”，突出针对性，进行精准的监督管理。

1.坚持“三谈话”，筑牢政治思想防线。任前谈话：对所有新任命的干部进行任前廉政约谈，引导新任干部树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、践行“两个维护”，打牢思想基础。

日常谈话：根据工作情况不定期开展谈心谈话，采取从上而下和从下而上相结合的双向沟通方式，畅通沟通交流渠道。

反馈谈话：在干部考核后，由主管部门负责人或院领导及时向干部本人反馈考核结果，帮助其提高认识，认清不足，明确改进方向，制定整改措施。

2.加强干部日常监管，促进干部作风转变。工作中，我们发现，部分临床干部工作纪律性不强，作风散漫，利用既承担上锦临床工作，同时也在A医院本部承担临床、科研、教学工作的特点，上下班、早退离岗自由随意。针对这一情况，医院建立了干部工作备案登记制度，让干部行踪公开透明。且为了进一步严肃考勤纪律，紧绷干部“作风弦”，树立良好的干部形象，通过不定期查岗的督查方式，按照事先不通知原则进行突击检查。对经查实确实不在岗，并未及时登记备案的干部进行通报批评，强化教育纪律不严的问题。

四、成效

全面托管模式下新建医院由托管医院筹备建设，避免了输入管理时产生理念及文化冲突，在医院管理过程中，干部承担了极为重要的作用，但临床科室的干部兼职托管双方医、教、研工作，精力分散且部分干部管理经验不足，一年一换，导致干部缺乏责任感，干部队伍不稳定;职能部门“一部多能，一岗多责”的特点，要求管理干部要全能化。对此，B医院在坚持A醫院本部“一体化管理”的原则的同时，探索建立了全面托管模式下干部管理的体系，从干部培训、考核、日常监督等方面积极创新，加强了干部队伍的建设，促进了医院的可持续发展。不仅如此，部分上锦任命的干部在B医院这个平台得到充分的锻炼和快速成长，回到A医院本部后，竞聘本部干部岗位，都能够独挡一面，表现出色。

综上所述，B医院依托A医院的全面托管及“一体化管理”得到了快速的发展，在干部管理中因地制宜的转变和创新管理模式，建设一直高素质的干部队伍，在医院未来的发展中起着非常重要的作用。