施工项目全过程施工成本管控现状与应对

吴文浩

摘要：21世纪初，我国房地产事业发展速度骤增，相关的建筑施工企业也迅速而起。近些年政府采取了一系列措施对房地产企业进行管控，行业内竞争状况日益激烈，利润收益严重下降。施工企业如何在当前困境中生存并且扩大市场份额成为了管理层的关注焦点。本文首先对项目施工的成本管理有关概念进行阐述，再以目标成本为基础，从人工成本、材料成本、间接成本等方面分析成本管理中的问题，并探究相应对策。

关键词：项目施工;成本管控;目标成本

对于施工企业而言，利润收益多来自于施工项目，在如今信息公开透明的招投标市场环境中，企业想要谋求机会获得更好的发展路径，降低项目施工成本是重中之重。施工企业可以适时运用强管理、降成本、增效益的手段，来尽可能的将收益利润最大化。

1.目标成本管理有关概念

1.1目标成本法含义

目标成本最早来源于日本丰田公司，之后一直被佳能、富士胶片等日本企业作为长期奉行的管理策略，从而使得这几家企业成为了传统意义上的低成本经营领先者。丰田公司所提出的两个简明扼要的公式也被广大企业一直认可：

成本+利润=价格，这个公式下所奉行的经营观念也被称之为成本主义，但以此观念经营的公司最终都面临着被市场淘汰的命运。

价格-成本=利润，该公式下體现的经济意义是市场决定价格，这也是市场环境的客观规律[1]，企业想要获得更多利润就需要学会如何运用各种有效手段来降低成本。丰田公司一直以该公式作为企业奉行理念，并在几十年的努力坚持下成为了经济效益最好的汽车制造公司。而这也正是企业界所推崇的“倒逼成本法”经营理念。

1.2目标成本在建筑施工企业中运用可行性

目标成本法虽然发源于制造业，但结合施工项目来看：施工项目价格由现行市场环境决定、施工企业中标后可通过改善施工方案、流程、资源配给等方法来进行成本的管控和降低，因此，目标成本管理的理论及意义对于施工项目而言，是具有很高的借鉴意义的。

1.3目标成本管理应该遵循的原则

实施目标成本的需要遵循以下几点原则：

1.3.1价格引导成本管理，即利用市场价格减去企业期望利润来确立自身成本目标。

1.3.2关注客户，因为目标成本管理的出发点在于市场驱动，所以在项目工程、环节设计当中要充分考虑到客户对质量、工期、价格的需求。

1.3.3跨部门、跨职能整合，发挥团队效益。

1.3.4目标成本要关注成品的全生命周期。

1.3.5整体价值链参与，在目标成本管理过程中会依赖于整体价值链上所有成本单位的参与。

1.3.6需要重点观察产品项目的流程设计与决策规划。

2.施工项目中的目标成本模型建立

在施工项目中目标成本法的应用过程：投标进价后确定施工项目的中标价格，利用财务数据分析企业的目标利润，利用上文公式：市场价格-目标利润来确定目标成本。

企业目标利润：施工企业在投标前会对竞争项目的经济效益进行预算分析，但是由于投标过程中投标策略、项目竞争等因素影响，企业可能会通过减少报价利润来提升中标机会，因此，施工企业的实际中标价格往往会低于预期计划。所以后续工作中需要对价格进行重新分析评估，来确定准确的目标利润。当然，目标利润是在能保证工程项目的进度、质量、安全等因素下，项目部一般需要通过合理规划和努力才能达到的结果，是综合的考虑到项目的技术性、合理合规性以及建设可能性等基础上确立的目标。在分析出目标利润后，依据公式，倒逼成本，最终确立项目建设过程中成本管理工作的努力目标。

3.施工项目成本管控过程中存在问题

3.1未建立完备的成本管控部门

部分工程项目中，项目负责人在施工中一般都是将重点放在了工程质量以及安全风险防控的问题上，对项目成本的管控缺乏重视。实施工程中，项目负责人未建立成本管控小组，无法将成本管理工作细化到各个施工部门，项目成员没有树立主动控制成本的意识。

3.2项目管理人员缺少成本管控意识

项目经理缺少成本控制概念和经验，很多情况下都是通过财务报表上的数据对项目成本消耗进行了解，但是财务报表大多数都是事后数据的统计，在控制成本上无法做到时效性。在项目材料采购上，采购负责人在前期未对市场价格进行综合调查和对比，直接与之前合作的供应商签订采购合同，导致最终材料的采购成本无法做到有效降低。

3.3材料用量预实偏差

项目施工中某些管理人员通过实际工程使用量与计划工程使用量的对比发现，工程中实际的混凝土用量常常大于计划量，经过对其中二点是车辆在撒落水泥中的损失，在混凝土泵的偏差进行原因分析，明确以下几点原因：第一点是混凝土运输车辆不足量;泵车里、搅拌车里通常都会有一些较多的残留损失;第三点是工人浇筑手法不得当造成了一部分浪费。

3.4施工过程缺乏动态追踪

施工项目的成本控制是一个动态管控的过程，项目施工涉及到的方面较为复杂繁琐，会受到许多，诸如气候天气、设备运行、工人操作水平等因素的影响，所以在施工中，预期成本会经常性发生偏差，但是许多的施工项目组对于实施过程中的成本管控缺乏完善的控制措施而导致最终成本超支。

4.施工企业目标成本控制的措施

4.1培养全员成本意识

全员成本意识的树立需要自上而下的推进，管理层中的各领导需要高度重视成本管理，不能仅靠纸上谈兵，要实际的运用到建设项目中来。以总公司、分公司、项目部三个层级，建立三级成本管控机制。项目部的成立需制定一位项目经理作为牵头指挥，再集合采购、设备、车辆物资、财务等部门共同参与的目标成本管控小组，由该小组对目标成本的实际过程进行负责，项目负责人作为第一责任人。

4.2开展责任成本预测

项目管理人员首先要明确中标清单和施工方案，对建筑图纸进行研究分析，了解工程周边的地理环境，通过掌握具体施工状况来制定施工方案最优解，通过前期的成本预测，来提升项目成本的准确性。施工单位在中标后，应该由项目部的商务经理、物资管理、采购等人员对当地的市场行情进行调查。以期能掌握工人工资水准和当地劳务市场行情，再依据劳动力资源配置表来分析劳务费支出能否包吃住;要充分了解当地的主要材料采购市场、主要材料、辅助材料的进购地点，以分析对比材料价格及运费成本等;当然，尽可能对材料的市场价格走向进行未来预测，因为大多数项目工程周期较长，各类材料价格可能会因为时期不同而产生波动，比如混凝土价格变动较大，就需要提前预测后期价格是否会上涨，以提前对采购计划做好安排;

4.3改进用料方法，减少浪费

在一些大型项目中，混凝土的使用浪费也会带来过多的成本消耗，为此可以通过以下方法来减少用料浪费。第一点，在混凝土原料运入搅拌站时，技术人员要严格进行过磅计量，同时需要做好信息记录;第二点，在混凝土浇灌前，各个施工人员需要按照实际计算的混凝土用量，并详实填报要货单，禁止多要多报的情况发生;第三点，相关技术人员要在现场进行实时指导作业，对施工时溢出撒漏的混凝土及时收回利用。

4.4加强过程管控

项目施工过程中对人工费实行“量价分离”[2]，项目投标时，一般在人工费收入上都极容易出现亏损情况。因为许多工人工资都是按照日工计算，过程中流动性较大，所以施工中经常会出现零星用工，所以在劳务招标时应该在合同中规定单价，施工时选择信誉良好的劳务单位，既可以保证质量，又节约成本。施工过程中项目管理组要对施工流水区段进行划分，各种材料配比数量、器械设备租憑与否、使用时长，已知的外部环境影响要进行实时把控。项目负责人在施工过程中及时调整用人数量，减少因为管理人员闲置而造成的浪费，对不能胜任管理岗位的人员进行换岗淘汰，以此提高管理人员的危机意识;施工期间应该倡导多劳多得的管理理念，比如对兼职人员的工资发放，兼职项目可根据工作量和难易程度划分不同标准，具体发放工资可由管理组依据实际情况增加，以此来提升人员的工作主动性和积极性。

5.结语

本文对于目标成本法的方法概念进行总结分析，对于项目施工中的问题现象进行分析探讨，从人员、管理、材料等方面进行成本管控方法研究。由于施工项目普遍建设周期长，虽然可以提前对成本进行预测，但是由于不确定因素影响，还需要对实施过程进行重点跟踪管控。

参考文献：

[1]刘娜.浅谈建筑工程造价的影响要素与全过程工程造价成本管控的分析[J].居舍，2019.

[2]曾涛.建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理探析[J].科技经济市场，2019，000（005）：90-92.