“前中后台”模式下设计院的组织中台建设

作为智力服务型企业，如何提高运营效率一直是设计院组织管理最富挑战性的话题。管理学教授陈春花提出，分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。在以往的发展过程中，大部分设计院通过综合所/专业所的组织模式以及经济技术责任制的分配机制，在一定程度上解决了设计院的分工、分权、分利的问题，也提升了设计院的生产效率、管理动力和发展规模。

进入2020年，随着更多“黑天鹅”事件的发生以及外部市场竞争、客户需求的快速变化，很多设计院发现，依靠原有的组织模式与经济分配方式已经难以支撑企业的持续发展，反而产生了越来越多不可调和的矛盾。究其本质，数字化、平台化、新世代化已经成为影响工程勘察设计行业发展的重要因素，在新的商业环境下，组织开始从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界。原有的“分工、分权、分利”只解决了组织内部的效率，而组织绩效已经由内部转向外部。整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部，组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享。

设计院组织协同方面存在的普遍矛盾

笔者近期在为设计院咨询服务过程中，深切感受到设计院在组织协同方面遇到越来越多的挑战，突出体现在以下几个方面：

一是管理协同方面：传统产值导向下，各业务部门过于追求产值，容易忽视或无力打造中长期竞争力，业务部门之间的协同壁垒较大，公司对经营协同、资源整合、组织建设方面的管理机制普遍较为薄弱。

二是经营协同方面：经营权下放，公司缺乏对经营过程的统一管理，经营合力不明显，公司在经营权责划分、经营管理规则、经营成本核算及激励政策缺乏系统性，经营协调机制效果不佳。

三是生产协同方面：项目管理体系不健全，普遍没有建立对单体项目的全过程管理，生产数据共享难度大，大量项目数据积累无处应用或可用性不强，难以服务于生产效率的提升。

四是技术/知识协同方面：显性成果知识归档普遍有缺失，整体性的知识分散，加工提炼不足，知识分享存在明显的壁垒，无法满足业务快速发展的需要。

五是绩效协同方面：绩效考核与战略导向/重点工作耦合性普遍不强,过于强调经济指标，影响中长期发展的战略性指标却难以设计和有效衡量。

六是数据协同方面：在信息化软件平台开发和数据库建设上，虽然很多设计院做了一些尝试,但大部分数据的完整性、真实性无法保证,数据运维难度大，实用性不强。

笔者认为，设计院在新环境下解决新问题，再用传统的思维和方式已经难以真正解决，局限于在一线部门（业务单元）和二线部门（管理部门）的框架内寻求组织优化解决方案已经不太现实，需要立足于平台型组织建设，重新思考设计院组织管理转型升级。基于对大量设计院组织发展案例的深入研究与咨询经验，笔者认为，“前中后台”模式将是设计院组织发展探索的重要方向之一。

“前中后台”的定义与定位

平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不确定的竞争和知识型员工日益高涨的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。

“前中后台”的组织模式架构

发展到一定规模的设计院，需要开始考虑如何构建与发挥公司总部价值（传统模式下的设计院总部主要发挥资质的价值），需要从原有经济责任制模式下的管控型/运营型总部向价值型/赋能型总部转变，对下属机构/单位不再是简单的管控或服务，而是要在新业务转型孵化、经营市场统筹、技术创新等方面真正创造可衡量的价值，这就需要从前台、中台、后台三个层面重新定义设计院的各类业务单元与管理部门。

敏捷前台

敏捷前台是一线作战单元，是以客户和市场为中心的多元智能集合体，强调敏捷交付及稳定交付的组织能力建设。具体而言，主要指设计院的生产部门以及市场经营部门（不是经营管理部门），它们的定位应该是围绕不同客户需求场景的基本矛盾、核心诉求，链接政府-市场-业主-资源合作方等多方主体，敏锐地捕捉甚至创造客户需求，并且在项目执行过程中尽可能实现高稳定的项目质量、高反应的交付速度。在“前中后台”模式下，有些设计院的经营部门（主要是开展项目营销职责）定位于前台，有些设计院的经营部门（主要是经营商务管理职责） 则定位于中后台。

赋能中台

赋能中台是企业级能力复用平台，是链接前端与后台的桥梁和纽带，强调资源整合与共享、能力沉淀的平台体系，为前台提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力，提供“炮火”支援，以不断适应前端业务发展的需要。赋能中台是“前中后台”模式建设的重中之重。

柔性后台

柔性后台是以共享中心建设为核心，通过搭建管理体系，强化核心职能，优化管控流程，为前中台提供专业的内部服务支撑，使其成为高效能职能管理平台。设计院柔性后台建设的重点不在于各类规章制度的建设，而是通过办公数字化，实现行政信息共享与在线流转，促进部门之间的无缝衔接和高效协同，这需要职能部门真正转变管理思维和意识。

设计院中台建设的思路及框架

对于设计院而言，中台建设不仅是系统建设范式的转变，而是从多个烟囱型系统的建设转向基于中台共享能力的系统建设，是组织模式的一大变革。基于设计院的业务运作特点，笔者认为，中台建设主要包括业务中台、数据中台、技术中台、运管中台等。其中，业务中台是基础，其与数据中台是相辅相成的核心。业务中台进行业务数字化，产生的数据不断反馈到数据中台，进行数据资产化，驱动业务创新发展，两者相互演进融合，形成增强闭环。技术中台和运管中台则是中台建设的重要支撑。

业务中台

业务中台的目的是实现业务在线化，为新业务场景的搭建及创新提供能力支持，通过将设计院的业务规则、流程、逻辑与业务进行隔离，整合封装成微服务、组件等前台友好的可复用共享能力，提高整体业务的灵活性和响应速度，实现后台资源到前台敏捷复用能力的转化，赋予业务快速孵化、创新和试错能力。

以某设计院的业务中台为例，各产品事业部不是一般意义上的生产部门，而是承担业务中台的功能。一方面，负责本领域的产品策划设计与市场营销推广，并且指导和支持各区域公司及营销中心开展具体的项目经营（项目打单）；另一方面，打单成功后作为项目的内部客户，确定本产品项目的毛利率等绩效指标，并对项目执行情况进行监控和把关，结合项目实践进一步对产品进行持续迭代升级。通过业务中台的构建，将业务线条（产品线） 与区域线条（资源线条）、经营线条紧密协同，逐步实现内部资源的充分流转以及公司的一体化发展，以及本产品领域的全生命周期管理。

数据中台

设计院中台建设的思路及框架

某设计院的中台建设框架

数字中台首先解决的是企业内系统间数据孤岛的问题,将不同系统中的数据进行全面汇集和管理，通过数据提炼分析、集中化管理，形成企业数据资产和洞察,为前台业务赋能。数据中台从后台及业务中台将数据汇入（如业财一体化）,进行数据的共享融合、组织处理、建模分析、管理治理和服务应用，统一数据标准口径，是一个综合性数据能力平台。数据中台为前台业务部门提供决策快速响应、精细化运营及应用支撑等，让数据业务化，避免“数据孤岛”的出现，提升业务效率，更好地驱动业务发展和创新。

设计院的数据中台依照职能划分为业务数据和管理数据，业务数据方面横向需打通各业务单元之间壁垒、纵向增强处理分析与决策能力；管理数据方面加强数字化运用，提高协同职能管理水平，节约协作成本，主要在财务数据、项目数据的构建。未来10年，智慧城市、孪生城市、数字建筑等将成为热点，数据中台也是支撑设计院向数字化转型的重要基础。

技术中台

技术中台是为了更好地支撑业务中台和数据中台快速建设，通过对各类项目流程节点的管理要点、工作模板、报告范本、典型案例等进行体系化的整理和设计,形成全局性的知识体系，从而打破专业壁垒，提升设计效率和跨专业知识整合和协作能力。通过构建内外部专家资源库，为项目评审、成果合规性评审、企业标准评审提供备选专家,充分发挥专家对科技创新的引领作用。

运管中台

运管中台包括管理中台、人力资源中台等，在运营管理中台建设中，生产项目管理的职能主要包括两方面：一是重点需向市场化与业务化的标准化体系建立与沉淀方向倾斜；二是需要加强公司项目与生产经营统筹、资源协同的能力。管理中台需要以战略为指引，根据组织运作体系中的价值定位，以业务发展为依据，以促进人才发展、优化激励约束机制为目的，进行人力资源体系优化，形成可复制、可流动的人才梯队。

如华建集团打造的虚拟设计院平台，就是通过云端的云设计、云管理、云软件、云专家、云规格五大产品模板和线下智慧办公板块，为该企业设计师（未来也将服务于外部设计师）提供高效、透明、边界、专业、安全的线上与线下集成化服务，这也是中台建设的典型案例。

设计院中台建设的策略

一是顶层规划与分步实施相结合。中台建设需要对原有体系进行系统性改革，前期要进行充分的策划与共识，如果没有清晰的顶层设计，很容易因为各种利益冲突和行为惯性，造成半途而废。同时，也需要理性地认识到，中台建设是一个长期过程，要设计清晰的推进路径与计划，由易及难，逐步迭代。

二是持续推动新型文化建设。设计院构建“前中后台”模式的前提是新型企业文化的有效实行，即数字化文化转型，构建以客户为中心，以数据为驱动、敏捷、创新、协同、充分授权的新型文化。

三是注重数字化系统的持续投入。“前中后台”模式本身就是顺应数字化转型的趋势，设计院组织中台必须通过数字化管理系统、数字化服务系统、数字化业务系统建设，逐步实现组织协同。

设计院中台建设的若干问题

结合笔者多年的咨询服务经验，下面对设计院中台建设中的若干典型问题进行解答。

设计院的中台是否必须设立对应的组织机构？

设计院建设中台的组织形态可以成立专门的组织机构，如信息化中心、技术中心也可以设计相应的协同模式和机制，如知识加工机制、业务产品策划设计模式、人力资源管理分析模型；还可以通过建设信息化系统的方式，通过信息系统，整合加工数据，实现数据统一。

设计院的生产管理部门和市场管理部门，是不是一种意义上的中台？

生产管理部门和市场管理部门在设计院一般被定义成业务管理部门（介于一线部门与二线部门之间），这些部门实际上部分功能属于中台功能。比如，客户资源数据的分析挖掘、基于客户需求特征分析的产品设计、项目数据的分析挖掘等，但这些功能往往被弱化了，通过中台建设将这些功能进行前移强化。简单来讲，中台就是将原来职能管理部门的一部分功能前置，将原来一线业务部门的一部分功能后移。

如何进行设计院的业务中台考核，能否用一个标准进行考核？

一般意义上，前台是创造收入的利润主体，而中台一般不直接面向客户，但必须面向前台，其工作成果必须面向前台去实现应用。所以中台的考核指标一方面间接反映在前台的经营能效上，比如某类产品（如医疗建筑项目）的单价提升率等，可以通过量化指标去适度衡量；另一方面可以通过定性的关键任务等指标去衡量。总之，业务中台的考核是可以实现量化指标与定性指标的结合，而且必须是可衡量的。同时，不同设计院基于自身发展特点和发展阶段,对中台的定位设计也不尽相同，对每一类中台要设定不同的考核标准。

设计院的前台和中台是职能关系还是结算关系？

设计前中台的关系是模式建设的一个重要方面，二者之间的关系不能一概而论。从行业实践来看，比如，海尔的自主经营体模式，前台和中台是一种市场化的结算关系，而阿里的前中台就不是直接的结算关系。对于设计院而言，中台和前台的关系有一部分可以通过经济纽带去对接，有一部分则需要通过考核或者文化的纽带去对接。

设计院是否有中台最基本的规模的配置，一般达到多大规模的设计院可以采用“前中后台”模式？

中台建设要讲求规模效应，如果公司规模很小，中台建设的投入产出比就会较低。根据笔者的咨询服务经验，一般需要具备多个方面的特征：一是公司营收具有一定规模或者人员规模达到一定程度（至少500人以上）,信息化建设达到一定水平,内部组织结构较为复杂；二是内部有多条产品线或多种业态，各个业务单元之间存有重复的功能模块；三是企业内部使用了多种管理系统，需要打通系统壁垒进行统一管理；四是企业对外需要多业态扩张、多市场渠道触达；五是企业希望协调整个上下游合作伙伴之间资源。