城市轨道交通项目施工成本管理浅析

摘要：作为施工企业，项目管理除了安全、质量和进度外，成本管理是核心。成本管理主要包括开源和节流两个方面;城市轨道交通项目因合同价格形式不同，侧重点各不相同。本文根据多个项目的施工成本管理总结，对轨道交通项目如何在施工过程中实现成本管理，取得利益最大化作简要分析。

Abstract： As a construction company， besides safety， quality and schedule， cost management is the core of project management. Cost management mainly includes two aspects： increasing revenue and reducing expenditure. Urban rail transit projects have different focuses due to different contract price forms. Based on the summary of construction cost management of multiple projects， this article briefly analyzes how to achieve cost management during the construction process of rail transit projects and maximize benefits.

关键词：城市轨道交通;施工;成本管理

Key words： urban rail transit;construction;cost management

中图分类号：U239.5;F532                             文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）28-0140-03

0  引言

本文主要从两个方面谈谈城市轨道交通项目施工成本管理：①建立完善的成本管理制度;②制定适宜的项目经营策略。

1  建立完善的成本管理制度

团队是实现管理的核心，成本管理也是如此。如何发挥团队的力量靠的是严密的组织机构和完善的管理制度。项目部在成本管理具体实践中是依靠以计划合同部为核心，各职能部门共同参与，依靠发挥项目部的团队力量来实现的。各职能部门均有成本管理职责，主要职责分工如下：

1.1 计划合同部

计划合同部是项目成本管理的核心，負责项目的预算和合同管理工作。主要工作内容：

①工程数据和台帐管理：熟悉工程招投标、施工合同、计量支付管理办法，熟悉设计文件的内容，复核设计文件的所有数量，对有异议的数据，及时提报项目部领导、监理和业主;负责建立健全工程量清单、变更设计、计量支付等台帐。

②工程预算、计量和材料管理：负责开展项目的施工预算、计量支付等管理工作，分析、制定分包单价;负责编制年度、季度、分部分项工程总体的主要材料计划，指导、配合材料部门开展限额发料，建立材料定额台帐并与合同材料价格作比较，掌握建材市场信息不同时期的动态变化，为结算工作调整不合理单价提供材料单价依据。

③工程合同管理：参与合同评审和修订，充分理解合同要求并进行合同交底，检查合同执行情况并纠正存在的问题。

④及时编制与计量有关的统计报表，深入施工现场，切实掌握第一手资料，真实准确地做好对上对下计量工作，分析现场实际施工过程中隐藏的工程量。

⑤正确、及时搞好工程统计核算，与财务部门及时的开展成本核算和成本分析工作。

⑥配合完成变更申报工作。

⑦及时更新各项工作的工作台帐，为工程统计分析提供依据，为决算调整提供基础数据。

1.2 物资部

城市轨道交通项目材料费用占比非常高，是成本管理的重点。现场需进行材料管理的复核检验，将各环节的交叉变成各职能部门之间的交叉，使各部门的工作互相制约。

①根据采购卡、计划卡和用料卡上的累计数量使各部门之间相互监督和促进;计划合同部可以根据对上核算工程量有效控制现场的实际使用材料，及时发现材料是否浪费;同时通过用料卡，根据工程部实际使用量更加方便的检验计划合同部对上核算工程量的准确性，便于计划合同部及时发现并纠正对上核算中的错误。

②根据采购卡，计划合同部可及时有效地掌握市场材料价格的动态变化，对材料价格亏损项目能及时采用变更、调差等措施。

③根据材料用料卡可及时掌握在途材料量和库存材料量，为每月的成本经济活动分析提供准确的数据。

④计划合同部通过采购卡可及时完善虚量的基础资料，大部分城市轨道交通项目，因为物资进场后要对监理上报进场报告，同时每批物资要做进场试验。通过材料计划卡，物资部门和试验工程师能将虚量的材料在过程中及时完善，避免工程虚量的对上核算量与物资进场数量和试验数量的不符，造成后期计量支付的困难。

⑤计划合同部在分部分项工程材料提总体计划时就进行复核工作，使物资、试验、工程三部门的资料在逻辑上形成统一，避免资料的逻辑错误，健全变更、洽商等虚量的基础资料。

1.3 工程技术部

由现场领班人员与技术人员一起，对现场发生的实际完成工作量进行签认，特别是额外增加的合同外项目的人工、机械台班由相应分部分项工程的负责人和技术员当日和施工工队完成签认。签认工程量反馈到计划合同部，由计划合同部完成复核工作，好处如下：

①能及时的比较现场发生工作是否是合同内的工作，可以判断当日完成的工作和即将发生的工作是否需要增加洽商和变更程序。

②能及时更新现场成本，为每月的成本分析积累准确的数据，使项目部成本处于可控状态。

③对下结算工作做得及时有据，将结算工作的权利交给每道工序的技术管理人员，能实现用经济手段控制现场的质量，使现场质量可控。

1.4 安质部

安质部涉及到施工成本中的安全、文明施工措施费，同时因为安全问题是施工中最重要的问题之一，往往也是提出变更最常用的理由之一，所以计划合同部门与安质部之间的配合往往能使成本管理获益。安全文明施工的投入要及时得到监理安全工程师的签认，安质部据此建立完善的安全文明资金使用台账。好处如下：

①能据此发现变更项目，同时也能在调整措施费用时，因安全文明项目及时的签认，能以资料为依据得到确认。

②安质部建立安全资金使用台帐后，为每月的经济活动分析和现场经济指标的控制提供准确的数据。

1.5 综合管理办公室

①建立收发文台帐，项目部发文由各部门根据需要独立编制，由辦公室统一管理发送，各种文件在办公室均有备份。

②建立完善的低值易耗品、劳动保护用品的使用台帐，为每月的成本经济分析活动提供准确的数据。

③通过收发文台账及时了解到相关政策的变化，通过比较政策性条件的变化，能及时对政策性变化所导致的费用变化进行应对。

2  制定适宜的项目经营策略

成本管理总的原则是：开源节流，要把握轻重缓急，抓大放小。

现行的计价办法主要为固定单价的计价合同、固定总价的计价合同，也有两者相结合的计价模式。不同的模式下应采用不同的策略，下面分别介绍一下：

2.1 固定单价合同

2.1.1 投标时综合考虑所有因素，根据工程量可能发生的变化，采用不均衡报价。

2.1.2 合同中已有的单价项目，当合同固定单价时，一般情况下此项单价是不可变的，但是并非固定单价就没有漏洞;因为单价固定的依据是由相应项目的各项项目特征来确定的;所以对待合同内已有单价的项目，宜将投标时该项的项目特征一一罗列，然后与施工图中相应的项目特征作对比;这是一项非常细致的工作，需要将合同内的项目理解透彻，使合同内项目取得最大的利润。比如利用项目特征的漏洞，将回填土由普通素土改成改良土。

2.1.3 当合同固定单价时，工程数量是不固定的，此种模式下应将工作重点放在扩大工程量上。

①合同内项目：因为清单计价规范已详细规定了各个项目的计算规则。合同人员除了要充分理解计价规范要求的计算细则，在施工图的核算过程中做到不漏项、不减量外，还要有技巧的运用清单计价规范细则。比如在施工中合理增加施工缝的数量。

②合同外项目：要增加工程量就要使工程产生新增工程项目，在合同以外找工程。主要从前期工程项目、变更工程项目、洽商工程项目和措施项目增加工程量。

1）前期项目。

施工合同中规定了各方的责任和义务，合同人员要仔细研究合同中各方的责任和义务;项目在进场时应仔细检查其他方的义务履行情况，及时发现其他方未尽的义务，当项目部进场时，项目部就能根据其他方未尽的义务为漏洞，向业主方提出前期项目的追加工程量，追加此部分的费用。比如因甲方没有完成三通一平，与业主重新补签了前期施工合同。

2）变更项目。

要对项目实现施工过程中的变更就要充分理解什么是变更，故名思义，“变更”就是应该有参照，对应于原设计或合同而言，但在设计图纸上许多工程就找不到对应工程的数量，或者设计上标明的数量，或合同的数量往往是这一大项目工程数量的总和。所以我们可以从四个方面提出变更的理由：

a.运用对施工招投标文件和施工图纸充分研究，引导甲方向对我方有利的方向选择比较基础。如果以原设计作基础有利就利用原设计作为比较基础，如果以合同有利就用合同作为比较基础，所以施工图中也有与原投标文件不同的变更，这是合同人员必须注意的一个问题，通过不同的比较基础能增大项目的利润。比如注浆项目是总价包干项目，可以通过引导业主选择不同的比较对象来增加费用。

b.利用双方之间共同点实现变更。甲乙双方在成本方面是对立的，但在工程进度、工程安全和工程质量上的想法是一致的;如果通过变更能加快施工进度，能提高工程质量或者增加施工的安全性，业主大多都会同意，这样就可以提出关于加快进度、提高工程质量和确保施工安全的变更。比如增加施工通道、加强防水措施、加强支护措施等。

c.利用工程前期勘探工程的模糊性漏洞是实现变更。任何勘探工作不可能完全准确，因此在施工过程中就不可避免的出现很多的不可预料的地质情况，我们就能利用岩土力学知识和地质学知识制造出特殊地质条件，并据此提出变更。

d.利用力学知识和设计构造知识，研究设计漏洞提出设计变更。

3）洽商项目。

洽商项目是在施工中遇到的不需要进行设计出图由协商增加的工作量，是成本管理中的重要组成部分，洽商项目理由的提出与变更项目理由的提出相似;及时做好洽商项目的现场签认工作是洽商项目的关键。

4）施工措施调整项目。

措施费的增加主要有三个方面：

a.伴随着变更、洽商项目的立项产生的新增工程和在施工图设计阶段较招标图设计阶段产生的新增工程项目，有了新增项目，就应该有新增的措施费用。

b.政策性变化引起的措施费用变化，据此向业主单位申请相应增加部分的费用。

c.由业主原因或不可抵抗的外力原因造成的赶工和误工，可以要求追加相应的措施费用。

2.2 固定总价合同

固定总价合同是提供一个完成施工任务的固定价格的合同，施工单位须承担完成工作的责任而不管完成工作的成本是多少。在这种合同中，价格保持不变，除非双方均同意改变。

目前，固定总价合同的适用范围有不断扩大的趋势，特别是对于工程范围尚未完全明确的条件下采用这种类型合同，合同风险较大，因此投标前必须对此类合同的风险进行充分分析，并做好投标策划，特别是报价部分。在固定总价合同中，建设单位的风险很小，主要承担不可抗力的风险和合同规定的其他风险。施工单位除了承担合同明确规定的风险外，还要承担价格风险和工程量风险。

该类型的合同成本管理的办法就是变更和设计优化，一是因工程规模、使用功能、工艺流程、质量标准、工期改变等原因由甲方提出的变更。二是由施工单位提出设计优化，比如在确保安全的情况下减少支护参数，优化施工措施，简化交通疏解方案等。

参考文献：

[1]陈玥.城市轨道交通工程造价全过程控制对策[J].建设科技，2017（11）.

[2]伍华翔.城市轨道交通施工项目成本管控措施浅析[J].科技经济导刊，2018（23）.

[3]于福利，贾俊芳，李志强.浅谈城市轨道交通运营成本控制[J].现代城市轨道交通，2009（02）.

作者简介：王敏（1975-），男，四川乐山人，毕业于西南交通大学，研究方向为土木工程施工及造价。