浅谈企业业财融合过程中的一些困境及对策

卢波

摘 要：业财融合，是近几年财务行业的热点话题，是随着全球经济一体化、市场竞争激烈化，信息系统高速发展等因素共同推动的，在财务管理实践领域中产生的管理模式，本文从业财融合的必要性及一些困境展开论述，并阐述了实现业财融合的一些对策。

关键词：业财融合  必要性  困境  对策

随着近年来互联网、信息化和大数据的不断发展，经济环境不断变化，商业思维和商业模式不断创新，在更为公开、透明的市场竞争环境下，企业面临着更大的经营压力，这对于财会部门提出更高的要求，能够在企业经营、战略决策方面提供更为有效的支持和服务，这就要求财会人员从单纯传统的财务职能往企业经营管理更为深入的渗透，促进业务部门与财务部门的协同作战，提升企业效率与效益，在此情景下业财融合正当时。

一、企业业财融合的必要性

2014年10月27日财政部发布财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见，拉开了重点建设具有中国特色管理会计体系的序幕，2016年6月22日印发《管理会计基本指引》，提出管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合的业财融合原则。

目前，业财融合逐渐成为企业财务发展的主流方向，在企业推进业财融合，能够让财务部门提升财务管理水平和提供更高的价值服务，促进企业管理协同发展，支持业务发展的同时实施管控，发挥刹车与油门，及企业管理驾驶舱仪表的作用，将传统的财务职能由事后管理转变为事前、事中、事后管理贯穿整个业务过程管理，从而推动企业管理水平的有效提升，在推动企业战略落地，协助企业经营决策中发挥越来越重要的作用。

二、企业业财融合的困境

（一）业务融合仍然处于摸索阶段

在企业实际经营管理过程中，企业所处的行业不同，企业的生命周期不同，企业的规模不同，企业的经营管理理念不同，注定了业务融合难以套用某一固定模式，往往呈现多样性，同时目前国内还没有形成完整标准的理论体系，在企业实际实践中仍处于摸索阶段，这对企业如何推行业财融合提出了更大难题。

（二）财务传统思维较重，缺乏整体协作意识

目前很多企业依然更重视财务传统核算职能，产出的会计信息更主要是为了满足对外信息披露的需要，缺乏对公司内部业务服务与整体协作意识，财务与业务各司其职，如两条平行线互不交叉，界限分明，财务部门提供给业务部门的数据往往是被动性的，同时因为统计口径的不同，会计信息处理的滞后性，对业务部门的运营难以形成很好的支持作用，有时甚至不是业务部门所需要的。

（三）没有发挥企业全面预算管理的作用

企业全面预算管理与业财融合的关系就如同唇齿相依一般相互依赖，企业应用企业全面预算管理成功的关键需要有效的业财融合，而在企业实施企业全面预算管理的过程中也不断的推进业财融合，虽然目前很多企业都在应用预算管理，但在实践过程中成果却并不如意，往往只沦为数字游戏，流于形式，重编制轻执行，预算目标不切实际，没有匹配的激励机制，难以推动预算的落实与实施，没有对全面预算管理的正确认识，一些企业甚至把预算当成只是财务专属事务看待，但实际上财务在其中也只发挥出数据搬运工的角色，没能与业务实质结合，导致全面预算管理不成功，也没能推动企业业财融合。

三、推动企业业财融合的对策

（一）针对企业具体情况因地制宜推进业财融合

业务融合最主要的表现为对业务的支持和管控，但在实际过程中，需要考虑针对企业的实际情况尤其企业所处的生命周期阶段，企业的目标不同，侧重方面不同因地制宜推进业财融合。

在企业的初创期，企业的目标是存活下来，在这阶段公司的规模与管理半径较小，企业经营管理活动都在企业老板的眼皮底下进行，在业务运营中追求效率优先，讲究市场的应变能力，在管理上较为粗放与混乱，在这种状况下，企业效益如果能够覆盖因管理粗犷带来的损失和浪费，业财融合的方向更多的考虑如何提供業务经营的支持和服务，在管控上以原则及框架性管理为主，在一些细枝末节上可以取舍放管。

在企业的成长期，企业的目标是求发展，追求企业规模的扩张与收入的增长的同时也要求企业管理管控力度跟上企业的发展，以管理适应经营的原则，控制好业务流程中的关键风险点，防止业务失控，减少浪费与舞弊的现象出现，逐步建立企业的管控体系，逐步完善企业的制度规章、流程、SOP。同时在这一阶段，业务发展往往需要较大的财务资源支持，但在实务中这两者间往往是不平衡的，如何协调解决这两者间的冲突，也是这阶段推进业财融合需要综合考量的。

在企业的成熟期，企业的目标是维持现有效益，在这一阶段，企业已难以在市场上通过扩张的形势提升企业效益，这时企业管理级层较多，管理半径较大，业财融合的侧重方向以管控为主，追求降本增效，更重视企业的成本费用控制管理，采取标准化、精细化管理，需要制定完善的企业管理体系，打造标准工作流程，按流程办事，减少日常事务管理摩擦，确保公司经营管理有序运行，以风险可控为原则开展企业风险管理，在运营效率，管理成本及风险管理间平衡取舍。

（二）打破传统财务思维，营造业务融合环境

在考虑企业规模，管理水平、人员素质及成本承受度的情况下逐步提升信息系统建设，提高业务基础信息处理与财务核算的自动化程度，让财务人员在一些低值耗时的工作中解放出来，往经营分析，企业预算管理，成本管理，资金管理，企业内控、税务筹划和投融资管理等更为有价值的财务管理活动一系列投入更多精力，打造企业数据仓库，提高数据的准确性、时效性，提供穿透业务实质的数据，支持业务运营开展，持续提升企业经营管理能力。

财会人员需要转变传统财务思维，在传统的财务核算与监督职能中延伸出增值服务职能，打破部门墙站在企业更高的角度看问题，不只是具备专业知识，还应该了解企业的业务经营过程，企业所处行业的规则，企业在行业中的地位，及相关的商业常识和逻辑，了解企业的销售模式是什么，是直销还是经销商模式，是否有淡旺季，是高周转低毛利或者是低周转高毛利的特性等等，在结合财务知识才能练就一双火眼金睛，做到既支持业务开展，也能对业务管控，两手都要抓，两手都要硬。

财务业务双向培训，在对财务人员培训业务思维的同时，也要对业务层级不同人员针对性的培训相关财务知识，如对普通员工培训一些发票、费用报销、结算方式、各种单据表单等具体日常操作性财务及税法知识，而对管理人员培训如何简单看懂财务报表和一些财务指标，与业务部门相关的税法、内控、成本管理等内容，解释权责发生制下造成财务与业务数据统计口径不同的原因，通过培训使得业务部门理解财务的管理要求原因，支持和配合财务工作，提升整体协作水平，提高管理效率。

（三）全面预算管理

全面预算管理是推动企业战略落地最重要的工具，是对未来的经营模拟，企业发展目标的具体计划，是一套涵盖公司从采购、生产到销售、从投入到产出的业务范围，是从目标制定、具体预算编制、执行和控制、分析反馈、评价调整的闭环反馈体系，起到提升企业综合管理水平，增强企业竞争力的作用。一套完善的全面预算管理体系就是天然的业财融合的催化剂，需要从业务角度、管理角度、财务角度等各个不同角度综合考虑搭建。在财务提供大量的历史经营财务信息数据做为分析参考的基础上，结合企业的采购模式、生产方式、产品结构、销售渠道、客户结构等业务特点对企业未来经营过程进行模拟编制出业务预算，汇聚形成对企业战略目标分解而得到的一系列多维度的财务数据和信息，然后据此进行预算执行，并在执行过程中保持刚柔并济的管控，不断反馈差异分析寻求改善路径，形成旋螺式的改善上升通道，通过预算绩效考核激励，激活员工的主观能动性，实现企业与员工共赢共成长的命运共同体，在这过程中，財务业务不断交融碰撞，在相互协同相互支持中自然而然的推进业务融合。

四、结束语

在面对新的经济环境、新的商业模式，信息化和大数据时代下，企业面临的市场竞争压力越来越大，对财务管理要求越来越高，财务人员想提升财务管理水平和提供更高的价值服务，必须顺应时代的节奏，往复合型、管理型方向发展，了解业务，渗透业务，不断提高业财的有机融合程度，打造在企业战略落地、价值创造、经营管理决策等方面提供支持的现代财务管理体系，为企业的整体健康发展奠定良好的基础。

参考文献

[1]尹国平.业务财务一体化的难点与对策[J].财务与会计，2016（06）.

[2]刘嘉宏.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].财会研究，2015（04）.