有关希尔顿酒店组织问题的研究分析

李妍佳

关键词：酒店;组织框架;文化

希尔顿酒店是酒店业最著名的品牌之一。希尔顿酒店自1919年开业以来，一直是酒店业的顶级服务提供商。随着旅游业和酒店业的指数增长，希尔顿酒店应不断改善其服务，以充分利用不断增长的游客数量。国际游客人数从2005年的5.28亿急剧增加到2015年的11.9亿，预计到2030年将超过18亿。

从表面上看，希尔顿似乎是一个成功的酒店品牌，它成就了一切-优质的服务、出色的就业经验和有动力的工作环境。然而，希尔顿一直在努力跟上竞争对手的步伐，而他们正试图在全球范围内大举扩张。尽管他们是酒店业的重要品牌之一，但我们认为仍有几个方面需要改进。我们所发现的关键问题是：无效的领导、不好的团队动力及其组织文化的缺陷。

1、领导力问题

希尔顿酒店的领导力问题源于几个方面。首先，由于文化差异，出现了沟通问题。此外，低教育水平和生活水平导致当地员工无法在岗位责任之外自主做出最佳决策，尽管希尔顿尽量去培养发展职位弱化。

为了解决这些问题，希尔顿采取了各种措施来增强员工的能力。希尔顿环球大学和在职培训有助于教育和提升员工的技能水平，并促进他们的职业发展。虽然这些都是好的做法，但弱化的授权执行管理意味着希尔顿酒店的员工没有机会做出重大决策，也没有机会为这些决策做出贡献。

反观竞争对手丽思卡尔顿酒店。其释放权限给员工的一个很好的例子是著名的丽思卡尔顿2000美元规则，其中所有员工都有权在每次事件中为每位客人花费高达2000美元。这条规则不仅增加了灵活性，增强了员工的能力，还表明公司相信他们的判断。从中，我们可以看到丽思卡尔顿的领导们对他们的授权策略很清楚，他们不仅仅是口头上的服务，他们还为员工制定了切实可行的计划来行使他们的自主权。

尽管有发生错误的可能性，但管理者应该记住不要责怪员工。相反，他们应该让员工参与学习过程。通过实际的授权方案，客户的问题可以迅速解决，因为员工的决策更灵活。这反过来意味着，员工会觉得自己是组织中有价值的成员，会更加专注，对自己的职责更加投入。

2、团队动力问题

目前，在希尔顿酒店集团观察到的团队动态相对积极。团队领导要花足够的时间和受训者在一起，鼓励跨部门沟通。跨部门沟通让员工对酒店业有更全面的了解。因此，他们将看到他们的工作是希尔顿成功不可或缺的一部分，并感受到组织的重视。尽管与多样性合作和建立信任需要时间，但从长远来看，跨职能团队可能有助于创意的产生和问题的解决。此外，来自不同部门的领导贡献了他们不同的专业知识，他们努力引导学员沿着学习曲线前进。这无疑有助于学员更好地融入公司，适应公司文化。同时，作为团队的导师，我们鼓励开放沟通的文化，员工可以在这里谈论他们的个人愿望，甚至面临的问题。这创造了一种信任的氛围，有利于领导者和员工之间健康的沟通模式。

反观竞争对手丽思卡尔顿酒店。丽思卡尔顿酒店强调团队合作，以提供卓越的客户服务。团队领导将携带一个剪贴板，记录下团队正在处理的客人的观察和细节。团队成员将记录客户的偏好并通知团队领导。通过这一点，团队成员共同努力，为客户提供量身定制的卓越体验。

人们还认为，不同的部门不仅作为一个群体，而且作为一个团队发挥作用。酒店周围有很多信息提醒团队他们的座右铭：“我们是女士们先生们，为女士们先生们服务”。这些不断的提醒让人感到有责任感，为每位客人提供“丽思卡尔顿体验”，他们只能通过与其他员工合作来做到这一点。丽思卡尔顿酒店还提倡独特的横向服务文化。他们鼓励员工脱离常规工作，帮助其他同事或其他部门。这创造了一个关爱员工的环境，员工在需要帮助的时候会积极地回报他们的帮助。这种对团队合作的关注培养了一种促进员工和团队之间协作而不是内部竞争的环境。

3、组织文化问题

稳定、注重维持现状是希尔顿酒店的主要组织文化。希尔顿以在近100年的运营中始终保持一流的服务而自豪，通过采用一种内向型的招聘政策，确保他们的文化保持“纯粹”和“原创”。这意味着职位空缺在公众面前对自己的雇员开放。虽然这创造了许多希尔顿人的一生，生活和呼吸希尔顿的价值观，这不可避免地造成了两个问题。

薄弱的人才获取实践。希尔顿的人才获取策略要比竞争对手弱得多，这就造成了限制新员工进入的人才瓶颈。新员工的缺乏将给希尔顿的各种扩张计划带来压力，因为他们将不得不把本来就很小的人才库分散得更薄。因此，这种稳定的文化实际上可能会限制希尔顿这个名字的寿命。

员工福利政策的缺乏。希尔顿逐渐忽视了员工福利的维护。这是一个通常用来吸引新员工的工具（这不是希尔顿的重点），接受这个决定的人是他们现在的员工。因此，我们相信，当压力来临时，如果他们的利益继续停滞，他们可能会决定离开。由于人才库的萎缩，更多的员工离职对希尔顿来说将是毁灭性的。

注意细节，没有遗漏。希尔顿酒店致力于满足客户的所有需求，注重细节是非常重要的，以确保不会遗漏任何东西，所有客人都能满意地离开酒店。这种文化是以故事的形式传承下来的。人们常说康拉德希尔顿经常提醒他的员工“把浴帘留在浴缸里”。这是一项看似很小的任务，说明了关注细节的重要性。 这就是说，尽管希尔顿提供了初级培训，但并没有持续的监督来确保这些价值观得到维护。管理层还每月审查问题，在发现问题和解决问题之间造成很长的滞后时间。

结果导向政策，没有任何东西妨碍我。由于超越客户的期望是优质酒店的关键，希尔顿注重结果的文化确保了在满足客户需求时，没有任何东西会妨碍员工的工作。这一文化通过希尔顿的“使其正确”政策得以实现，在这一政策中，希尔顿促进了员工跳出框框思考的文化，尤其是在处理非传统和前所未有的客户要求时。 尽管这种承诺顾客满意的文化在希尔顿内部被宣传为一种强大的文化，但我們认为这一政策本质上过于定性，在员工中缺乏具体的基础。

反观竞争对手丽思卡尔顿酒店。丽思卡尔顿酒店通过其价值2000美元的规定，量化员工带来变革和提升客人体验的能力。根据这一规定，每位员工每天可为每位客人支付2000美元。一个具体的规则，它消除了“使它正确”的模糊性，它为他们提供了超越客人期望的资源。

4、畅想及建议。

为角色选择合适的人。据了解，由于希尔顿目前的管理偏好，美国人仍然更愿意在他们的大多数机构担任高层职位。然而，这种做法往往造成与当地雇员的文化不匹配。因此，我们认为，他们应该专注于聘用适应亚太地区的领导者，以应对向亚太地区的扩张。适应性强的领导者能够增强他们的领导风格来管理当地的经理和员工，与当地的细微差别一起建立一个更强大的当地团队。 例如，由于发展中国家的工作人员不喜欢赋权型领导，魅力型领导风格将是合适的。通过采用富有魅力的领导风格，更多地关注员工的成长，而不是错误。它们可以激励员工不断寻找更好的问题解决方案，最终在公司内建立一种学习文化。

制定更强有力的人才获取计划。我们相信希尔顿可以举办更多的社交和招聘研讨会，以吸引更多的管理层人才。同时，他们可以分配一些新的职位和空缺来招聘和培养新的经理，包括向他们灌输希尔顿文化。

此外，他们还可以改进员工福利计劃，让员工留下来，不是因为他们熟悉工作环境，而是因为他们喜欢在这里工作。这可以通过两种方式实现：工作场所设计改进和更好的员工福利。工作区可以重新设计，使之成为一个更加开放的概念，因为团队的动态是建立在开放的沟通之上的。此外，开放的概念空间有助于促进跨职能团队的沟通，帮助员工更熟悉组织内的所有成员。 至于员工福利，它可以采取员工保险和保护计划的形式，以及公司保护员工免受工作场所不公平、歧视性待遇的政策。目前，希尔顿拥有Go Hilton，这是一个员工专属平台，允许其员工在世界各地的希尔顿度假村享受家庭折扣和机票折扣。这个平台也严格用于休闲旅游，鼓励员工从自己的繁忙日程中休息一下。然而，这一计划可以通过成为一个分层计划加以改进，根据员工的表现为其分配更多的福利。这就为员工提供了额外的动力，让他们尽可能多地为客人服务。

综合客户需求跟踪数据库。我们发现，希尔顿的主要竞争对手丽思卡尔顿酒店实际上已经制定了一项计划，让员工在每位客人到达后都对他们进行记录。护送客人到酒店房间的员工每人都会携带一个剪贴板，以便达到目的，然后与团队其他成员共享信息。

我们相信希尔顿可以在这一实践的基础上，借助技术创造一个全新的客户服务维度。为了改进丽思卡尔顿酒店将客户信息保持在团队层面的做法，我们建议创建一个电子客户服务数据库，以便在特定客户入住希尔顿期间，为他们分享观察结果或发现。这可以以移动应用程序的形式出现，允许通过每个分支平等地访问和共享信息。有了这个整合的数据库，横向部门现在就可以分享信息，协调希尔顿周围的工作，帮助他们的客人打造一个独特的、个性化的“体验”。

5、结论

根据这些指令，希尔顿酒店将成为一家新的酒店，该酒店的领导必须是区域性的，能够有效地处理日常工作，同时带领团队处理文化差异，以确保最大的效率。

新的人才收购和福利政策将确保希尔顿在其队伍中不断有新的血液，不断向他们的经理学习希尔顿做事的方法。新的福利还确保员工在工作中感到快乐，使他们处于最佳精神状态，以满足客人的需求。

内部网平台的创建将希尔顿集团的所有成员凝聚在一起。客人的需求从进入希尔顿的门到离开都会一丝不苟地写下来。每个部门的所有员工都在同一页纸上，可以满足客人的所有特殊需求，允许每位客人离开希尔顿，让他们觉得自己已经站在了无可救药的希尔顿体验的接收端。

（作者单位：新加坡国立大学）