浅谈建筑企业成本管控

应水鋆

摘要：创造利润是一个企业成长的最终目标，利润的保障也是一个企业成长的必备条件，然而，在收入保持不变的情况下，成本的降低直接可以增加利润，反之就会减少利润。在当前严峻的经济形势下，建筑施工企业也不能独善其身。在外环境无法改变的情况下，只能审视内环境，而成本管控无疑是内部管理的重中之重。降低成本可以直接增加企业利润，让企业有更好的抗压能力，成本优势更是企业的竞争优势。文章提出了当代建筑施工企业成本管控方面存在的问题，并提出一些对策。

关键词：建筑施工企业;成本管控;成本分析

一、建筑施工企业成本管控的重要性

我国市场经济发展日益成熟，建筑施工企业以前的暗箱利益不复存在，利润空间日渐透明。市场经济快速发展给建筑施工企业营造了良性发展空间的同时，也给建筑施工企业上了残酷的一课，迫使建筑施工企业也得到快速成长。企业要成长，管理必不可少，而成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求充分动员和组织企业内全体员工，在保证工程质量的前提下，对企业经营项目施工的各个环节进行科学、合理的管理，力求用最有限的资源取得最大的价值。一个企业在成本管控上做到位，他的成本在同行企业中就会有优势，可以较其他企业低价竞标，市场竞争中就会有优势，就会有更大的选择空间，选择越大，收入也会越大。收入有了保障，基础经营就会越来越巩固。企业才会有余力在如何提高工程服务上下功夫，在建筑施工技术创新上做研究，从而寻得新的发展，使企业步入良性循环中。故此，成本管控已成为了现代建筑施工企业急需攻下的课题。

二、建筑施工企业成本管控现状问题分析

（一）成本管理重视度不够

市场经济快速发展，竞争也越来越激烈，建筑施工企业对于如何签到项目比较重视，对于成本管控关注较少，更有建筑施工企业为了接到更多业务，无视成本将价格战打到底，这类企业的管理人员往往思想陈旧，缺乏先进的管理意识，无法意识到这样的操作最终会让企业经营陷入恶性循环直至被市场淘汰。

（二）管理者素质待提高

国内建筑业蓬勃发展，在优质管理人员的需求上远远大于供比。在对一些建筑施工企业走访后，发现在建筑项目的工程成本管理部里，有较高素质又有国家成本员、成本工程师资质的建筑项目成本管理人员是少之又少。大部份建筑项目成本管理人员是从基层提拔或兼任，这部分人员在操作经验，项目流程上比较熟悉，但末经过系统的成本管理学习，有的连从业资格证都没有，更有一些建筑项目成本管理人员是稍微熟悉了一些工程成本的流程就被“赶鸭子上架”的。这部分人员在实际工作中往往照本宣科，出现不少“半吊子”事件。因此提高成本管理人员的素质是建筑施工企业要想搞好成本管控的首要任务。

（三）内部管理体系不完善

1. 建筑施工企业预算管理不完善

建筑施工企业在一个项目投标前都会出一份预算报告，这份预算报告是按建筑工程定额套出来的，而定额是根据一定时期社会生产水平确定的，即是“一定时期”又是“社会平均水平”这就要求企业在做一份切实可行的预算报告上要多考虑当下水平，考虑企业自身水平。切不可让预算报告高高在上，实际工作却无据可依，导致最终的成本核算、分析、总结无从谈起。

2. 不注重成本分析

多数建筑施工企业，成本管理还止步于成本核算，对成本分析不够重视，往往只看盈亏结果，对项目如何盈利或亏损的原因不加以分析。不能客观的、全面的对发生成本进行有效分析，就无法为下一个项目提供管理经验，也就无法为企业成长提供助力。

3. 材料成本现场管控不完善

材料成本是全包项目成本的重要组成部份，材料采购环节也最易滋生腐败，供应商的选择上没有完整的供应商信息可以对比，只凭管理者个人意愿来决定。建筑施工企业项目一般都比较分散，现场管理比较落后，材料的收、发、存容易失控。实践证明，在全包项目中过半的项目成本都为材料消耗成本，如果材料成本管控不好，将可能直接导致项目亏损。

4. 责任奖罚制度不完善

管理应先建立制度，明确各部门、各岗位职责，成本管理也不例外。而现阶段许多建筑施工企业，对安全、进度责任比较明确，但对成本管控责任比较忽视，往往各部门责权未能明确的划分，出现问题时各部门用踢皮球的做法推卸责任。这样权责利不明确的制度不仅影响成本管控的进度，更影响全员参与的积极性。

三、建筑施工企业成本管控问题优化对策

（一）强化成本管控意识

提高全员的成本管控意识，是成本管控的基础，也是整个成本管控的重要组成部分，更是企业想通过成本管控来降低成本，以增加效益的有力保证。强化成本控制意识要贯彻成本管理的前期、中期、后期，加强全员的成本竞争意识。企业高层领导可以通过自学、外部培训、同行交流来加强成本意识，内部员工可以通过会议、交流、奖罚来宣传、加强成本意识。

（二）提升管理人员素质

管理说到底是人类的一种活动，管理者管理水平的优劣和管理的成功息息相關。针对现阶段建筑施工企业项目成本管理人员问题建议分三方面提升管理人员素质。一是自学，建筑施工企业项目成本管理人员可以利用业余时间学习、考证，企业设立合适的激励机制，对经过考核业务达到一定水平或考出相应证书的管理人员做出相应的奖励。二是内部培训，建筑施工企业可以请优秀的项目成本管理人员在本企业内部开展短期培训，也可以请有经验、高素质的管理人员采用“一带一”的方法培训有相应理论基础的项目成本管理人员。三是外部培训，有条件的建筑施工企业可以将管理人员送入教育培训机构，使其接受系统的学习，也可以在招聘管理人员时层层把关，招收有一定条件的管理人员。

（三）健全内部管理体系

1. 加强成本管理的前期管控

建筑施工企业一般在成本核算上比较务实，有的企业甚至认为成本核算就是成本管理，其实成本核算只是对已发生成本的记录及简单分析。这时的成本该发生的，不该发生的，都已发生了。这时的成本核算管理只是为以后的成本发生积累经验，做好准备，但对本次的成本管控已毫无意义。建筑施工企业成本管控要做好，项目的前期预算必不可少，预算就好比为成本管理工作设立了一个目标，只有目标清淅，方向才不会错。预算管理一定要全面，预算方案要符合企业实际情况，预算要根据企业最近发生的相关核算数据，结合项目情况，将耗费细化到品种、数量、单价等最小单元。预算管理切不可天马行空，不切实际，成功的预算管理应为项目的成本控制提供切实可行的管控依据。

2. 发挥成本分析的作用

成本分析是指在成本发生以后，将实际发生的成本费用和预算的成本费用进行相对应的比对，将本次的和前次的成本费用相比较，找出两者之间的差距，然后分析这些差距存在的原因，总结经验为下一轮的工作做好铺垫。成本分析不应离成本发生时间太远，要掌握时效性、及时性原则。施工环节早已用机械代替了人工。成本分析也不应停留在纸上谈兵上，应是下沉到现场，分析成本预算差距是由于合理使用机器设备造成了节约还是材料供应不及时造成了损失，又或者是由于施工方案的优劣造成的差距等。总之要让成本分析在成本管控中发挥其应有的作用。成本分析也为成本考核提供了有力、科学的依据。做好成本分析是成本管控中必不可少的环节。

3. 加强材料成本管控

建立“分权制衡”的成本控制组织结构，杜绝项目经理一家独大或过多的掺杂某一管理者的人情。建立材料采购管理制度，主要材料由企业集中采购，因为量大可以选择、讲价的空间较大，通过对比最终选择的供应商一定会比较上规模，这样对材料的供应、质量、发票、税率、合同的管理上更有优势。通过和供应商的接触建立合格供应商系统，经过合作不断的完善更新合格供应商系统。做到供应商只在合格供应商系统中选择。供应科要及时掌控各项目材料的库存情况，做到不因材料的缺失影响工程进度，也不因备用过多的材料，占用过多的资金，如最终用不上又造成材料积压浪费。在保证工程质量的同时如何有效使用材料也值得研究，材料的成本管理考核要和项目经理绩效考核挂勾。

4. 建立合适的责权利机制

成本管控就是通过计划、组织、管理、控制等一系列的职能，让企业有限的资源发挥最大的价值，不仅需要全面、合理的管理制度作为依托，各个部门相互配合，更需要企业内全员的参与，故企业先要建立科学的管理制度，建立有效的激励机制，绩效考核一定要量化。只有制度清晰责任明确，才能让全体员工明白自身的责任所在，出了问题也不用各部门相互推脱。管理控制阶段一定要有效、要公平，切不可为了管理员的一已之私，寒了员工的心。对有突出贡献的员工也要适当奖励，这样才能调动全体员工的积极性，集全体员工之力将企业送上更高的台阶。

四、结语

在市场经济洪潮中，建筑施工企业要想不被市场淘汰，加强成本管控不可或缺。成本管控要从企业高层出发，在思想上抓源头，在项目前期做好预测，项目中期严格把控、项目后期分析考核。从项目成本管理到企业成本管理做到事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核;做到每一个环节都有制可依，有制必执，违制必纠;做到不断分析自我，完善自我。只有這样企业才能不断发展。

参考文献：

[1]李菲.探析建筑施工企业成本管控[J].经贸实践，2018（23）：220.

[2]刘薇.浅析建筑施工企业成本控制[J].财经界，2016（24）：55.

[3]韩春玲.建筑施工企业的成本管理与控制[J].时代金融，2015（26）：249.

（作者单位：中富建设集团有限公司）