国有企业全面预算管理的困境及对策

阎鸥

摘 要：近年来，国有企业为实现高质量发展，加大现代化管理改革力度，多數企业转变了过去的预算工作模式，在企业内部实施了全面预算管理。全面预算的有效实施，推动了公司经营、财务管理工作变革，实现了战略规划落实、资源优化配置、资金有效管控等诸多目的，但同时在实施过程中，也存在一些问题，产生诸多困境。本文就在对突出问题分析的基础上，探讨应对措施，以期提升企业全面预算管理质量，推动企业战略规划、预算管控目标的最终实现。

关键词：全面预算;国有企业;预算考核;困境及对策

一、国有企业全面预算管理的重要意义

伴随着中国经济的不断发展，国有企业规模不断壮大，企业朝着多元化、国际化趋势不断挺进，与此同时，企业内外部环境的变化对企业的综合管理水平也提出了更高的要求。全面预算管理是现代管理会计中的一项重要工具，涵盖企业经营管理的各项关键环节，通过预算目标制定、预算控制、预算评价等流程的实施，可有效控制企业整体、业务层面风险，推动企业在错综复杂的内外部环境下健康、平稳发展，助推企业建立科学化管理体系，提升企业现代化管理水平。

二、国有企业全面预算管理困境分析

（一）预算组织体系不健全

国有企业为了实施全面预算管理，一般情况下会组建预算管理委员会，作为预算工作的初步决策机构，但由于预算工作涉及大量财务数据，因此日常执行机构往往下设在财务部，而非设置专门的预算执行结构（如预算管理部）。财务部受制于部门定位及工作权限，在全面预算的实施推进过程中存在诸多困难，主要表现在两个方面：

一是全面预算管理是一项公司全员参与的系统性工程，涉及企业经营管理中的多个方面，企业内部的大多数业务、职能单位均参与其中，财务部作为其中的一员，在日常预算管理执行过程中往往缺少管理权限的充分授权，在推动平级单位工作中缺乏抓手，出现问题时大多依赖沟通协调解决，缺少有力的监督、奖惩手段与措施，导致预算工作效率低下，预算工作质量不高;另一方面，财务部作为预算、核算的责任部门，同时参与目标制定与结果生成，难免陷入“自我评价”的困局，如在预算目标制定过高的情况下，企业后期预算执行难度较大，若在此时，预算、核算职责分离不清晰，在完成目标的压力下，相关人员可能会产生通过会计处理对目标完成情况进行调节的动机，由此导致财务信息失真，预算考核管理失效。

（二）预算目标缺乏有效分解

对于集团化的国有企业，集团总部是全面预算的主导层级，预算管理工作涉及多个部门及分支机构，若要保证预算目标实现，需要对各项预算目标进行细致的分解，但企业往往对这一环节缺乏足够的重视：一方面从时间维度来看，全年预算目标制定完成后，未细化分解至季度、月度目标，年中预算执行缺乏有效监督，预算偏差在年末才得以体现，错失了发现问题、及时纠偏的时机;另一方面从空间维度来看，总体预算目标未分解至具体的责任单位、部门，尤其针对非财务预算目标，部分指标未量化，总部职能部门设定指标后，未有效分解至具体实施单位，导致预算目标难以落地，预算管控无从下手。

（三）企业过多关注财务预算指标、忽视非财务预算指标

预算考核是全面预算管理中的重要一环，部分预算目标直接应用于企业负责人当年的绩效考核评价，在指标设定时，企业往往更关注反映企业规模、效益的财务类指标，对非财务指标的关注度较少。财务指标具有直观、可量化的优点，但一般情况下仅反映企业近期经营状况、工作成果，且存在一定的滞后性，无法更好的衡量企业未来的发展动力与潜力，企业过于重视财务指标，忽视非财务指标，可能会引起“重眼前利益、轻未来发展”、“重内部经营、轻外部环境”的不利局面，影响企业的长期发展。

（四）预算工作缺乏信息化系统的有效支撑

随着国有企业经营规模的逐步扩大，企业涉及的业务类型、产业链结构、经营模式多种多样，对公司的全面预算管理工作提出了新的挑战。为了完成预算方案的编制，预算工作人员需要整理、筛选来自多个方面的大量数据、信息，在针对不同类型的数据信息进行分析判断的基础上，对企业未来发展情况进行预判，完成预算方案的编制。现阶段部分国有企业尚未建立专门的全面预算信息体系，多数企业虽建立了预算系统，但往往集中于财务预算，业务环节的预算基础信息收集、整理功能较为缺乏，预算编制工作还主要依赖于手工进行，且现有的预算分析工具不能实现对海量数据的快速分析研究，难以获取数据背后的高附加值[1]，造成预算编制的基础工作量过大，编制流程过长，预算方案的合理、准确性也受到影响。

三、解决国企全面预算管理困境的对策

（一）优化完善预算组织职能

国有企业应建立完善的全面预算组织体系，在有条件的情况下，建立预算管理部，作为专门的全面预算管理日常工作执行机构，聘任专业的预算管理人员，并注意保持人员独立性。部门各项事务受预算管理委员会直接管理，仅向预算管理委员会负责。预算管理部应得到充分授权，在企业全面预算管理办法指导下，对各预算编制、执行单位的相关工作实施情况进行监督与评价。

若考虑机构精简，仍将财务部作为全面预算管理的日常执行机构，则要充分发挥预算管理委员会的领导作用，制定完善的预算流程管控措施，关注预算管理关键环节实施情况，同时给予财务部一定的管理权限，引导预算工作的顺利推进;除此之外，财务部门内部的预算、核算人员要进行职责分离，预算目标的制定、完成情况的审核均需严格执行企业集体决策程序，引入内外部审计，完善监督机制，防范舞弊风险。

（二）强化预算目标分解落实

预算目标在制定完成后，需要从时间、空间两个维度作进一步的细化、分解落实：一方面将全年目标分解至各季度、各月，定期对预算执行效果进行分析，对于存在的大额偏差的情况进行研究并及时采取应对措施，将阶段性预算执行结果纳入预算考核评价中，加强全面预算的过程管理。另外，针对由于客观原因导致预算编制基础发生重大变化的情况，在经过公司集体决策后，可对预算目标进行调整，真正发挥预算对于企业经营的引领作用;另一方面在充分研究预算目标实现路径的基础上，将总的预算目标落实到具体的责任单位、责任人，必要情况下可签订目标责任书，将预算目标的执行结果与相关责任人的绩效考核直接挂钩，确保预算目标的切实落地。

（三）重视非财务预算指标设定

企业在预算管理目标的设定中，可结合“平衡计分卡”这一管理工具，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度选择适应企业自身情况、在企业经营发展中起到关键作用的预算指标，平衡企业短期利益与长期利益，企业内部经营与外部环境，尤其对于国有集团化企业中处于初创期、成长期的板块，相较于收入、利润等经济性指标，科技研发投入、市场开发等考核指标也尤为关键，引导企业对非财务指标的关注，有助于企业积累发展潜能，培育企业核心竞争力，为企业未来持续健康的发展奠定基础。

（四）加强现代化信息技术应用

当前国内信息技术飞速发展，我国已经进入了信息化时代，国有企业在全面预算管理工作中，也需要加大信息技术与预算工作的融合，通过利用先进的科技技术，搭建预算管理信息平台，实现各类运营数据共享，将预算人员从繁琐的数据整理、筛选中解放出来，投入更多的精力至预算方案的分析、预测中。同时，利用大数据深度挖掘功能，发掘经营数据中的潜在价值，建立分析模型，更好的为企业预算方案的编制提供支撑，实现信息技术与管理流程的融合发展，提升全面预算管理水平。

四、结束语

国有企业全面预算管理工作的有效实施，在国家大力推进国有企业现代化治理的今天有着更为突出的意义，虽然现阶段部分企业在预算管理的组织、实施、信息化技术应用等方面仍存在一些突出问题，但只要企业从管理层到普通员工均可认识到全面预算管理的重要性，组织力量，针对突出问题进行深入研究，下大力度制定解决对策，迎难而上破解管理困境，系统性的提升全面预算管理水平，势必可以推动企业高质量发展，保障国有企业战略目标的顺利实现。

参考文献：

[1]何绵红.国有企业全面预算管理的困境及应对策略探讨[J].纳税，2019，000（006）：235-236.