浅谈企业全面预算管理的困境及对策

程建刚

摘  要：企业预算管理在是企业管理中的重要部分，是行之有效的财务管理手段。虽然企业预算管理在我国的企业中越来越受到重视，而且采取预算管理的企业已越来越多，但是对我国大多数企业来说仍是个新事物、新的管理手段。对于新事物必然存在磨合及实应的过程、从启步到成熟的过程，目前企业内部及外部预算管理的全过程，仍存在认识协同方面重大问题，全面预算管理仍面临极大的困境，笔者针对这些问题进行分析并提出相应的解决的建议。

关键词：全面预算管理;困境;对策

1企业全面预算管理面临的困境

1.1预算管理与战略规划脱节

战略目标是企业为实现企业使命在各个阶段的具体化，阶段性战略需要以与预算管理挂勾，预算管理可称为战略落地，是企业为实现总体战略目标的一个阶段性的具体规则，预算要紧扣企业的战略目标，而且充分利用各种的经营行为实现战略规划，目前很多企业的企业名誉上已经实施了全面预算管理但仍对预算的认识不足，实为传统的压力传导的管理方式，往往对收入、利润层层加码，横向联到底纵向到边，不分重点，统统压任务提指标。最具有典型特点的是明明企业对某经营领域已决定采取了防御型的经营或财务战略而管理者仍对经营收入、利润等层层加码使本应防御收缩的经营领域占用了更多的企业资源，不利于企业把有限资源集中于重点发展方向，还会使企业承担了更多的经营风险。

1.2企业预算管理缺乏全面性

一方面，企业预算管理编制机构组成不具全面性，一般财务人员、总部管理人员参与人数较多，缺少经营、生产、销售、采购部门及人员的参与，不具备获取完整了解企业内部与外部的各种信息与数据的条件与能力，这样使企业预算编制脱离企业实际情况。第二方面，企业预算编制机构专业知识能力的局限，特别是在对宏观经营环境变化的预测上如对大宗商品的价格走趋，金融环境变动的预测，第三方面在预算编制过程中编制方法及参数不能正确的使用，使编制出的企业预算脱离实际情况，或实施的结果不利于企业阶段性战略目标的实现，极容易造成各业务活动计划安排的相互矛盾。

1.3企业预算管理缺乏协同性

企业全面预算的编制和执行是一要求全员参与。预算管理不仅仅是财务部门的事。企业所有部部门均要参与，企业所有员工均需要树立预算理念，目前，大多数企业预算编制仅仅是对财务数据统计后的加工调整，预算编制工作不是以经营计划及经营预算开始，成本预算同样不是以成本管控计划开始，落入了经验主义陷井，预算编制工作往往由企业财务部门单独完成，对如销售、生产、其他管理部门应实现的管理方案计划的责任要求不严或没有要求，因此在没有相关业务计划、数据支持，往往导致如投资预算与筹资预算的不协同，成本预算与产能预算的不协同，材料采购供应与资金占用计划的不协同等的有缺口不能闭合的预算。造成的情况往往是各个部门为完成预算争夺企业有限的资源，而给全面预算管理带来管理困扰。

1.4预算管理缺乏反馈控制机制

要对全面预算实施有效管理除了预算执行过程中的反馈机制时十重要，包括要建立清晰的反馈机制、分析报告及修正纠偏机制。现在大多数企业的预算管理与实际执行的管控仍是“盲点”，主要表现是预算执行的反馈不清晰，分析报告制度不能有效发挥作用，在预算执行过程中不能及时的发现和反馈企业预算目标与执行结果的差异，使企业预算未能及时依制度进行调整。而且控制措施不清晰，由于预算调整费时费力都不愿做。

1.5“预算舞弊行为”一般不会承担责任

由于企业预算一般要求与企业财务决算报表所反应经营业绩挂勾考核，往往导致企业管理者以预算目标制订考核要求，企业管理责任者以有利于获得奖励目的调整经营业绩及报表的预算舞弊行为，企业部门管理人员为完成预算目标弄虚作假而要承担的责任并不重，为内部管理责任，而且一般不会受到责任追究，还有可能一些预算指标是高层加码造成的高指标，对于在考核时选择性的高估完成指标成为常态。

2化解企业全面预算管理困境的对策

2.1提高管理层对企业预算的重视程度

企業预算管理的有效开展首先需要得到企业股东层或企业董事会代表的企业所有者层面的高度重视，由企业股东层或企业董事会推行企业全面预算管理，企管理层对全面预算管理的实施要有足够的责任，有足够的认识意识，在企业所有者层面的支持下，企业预算管理工作才能顺利开展起来。企业预算管理工作应成立组建“预算管理委员会”，领导机构应是董事会编制、执行和结果如果企业有股东会的应报股东会审议。“预算管理委员会组成应由，财务、生产、销售、采购等人员组成，或可外聘专业的财经专业人员，或咨询机构，安排有专业胜任能力的人员负责企业预算管理工作。

企业的预算编制的管理一定要有严格的质量控制，而且应从销售、采购、生产、成本等的经营预算开始，在主要经营行为的基础上遂级行成完整的经营预算以财务预算，低质量的预算对企业预算不但无利而且有害企业预算编制不但要协同整合企业经营管理的整个内部流程，还应从企业所处的政治、经济、法律、社会和技术方面着手分析因此外部环境因素的估计十分的重要，因此对外部专家及外部咨询机构的利用很重要，在预算执行的中期预算并非一成不变，在预算执行过程中市场环境、管理环境会发生变化，需要对企业战略目标为方向进行不断的修正和改进，同时发现企业各项生产经营任务具体安排的不足，从战述层面进行调整与完善，特别强调的应担根据实事求是的原则编制预算，不能以不切实际的压指标方式单边下达预算目标。

2.2加强部门协同

企业预算管理实际是企业各部门全面配合过程，企业预算管理最核心的要求是企业各部门的协同，企业要在原有的管理架构上融入高效合理的全面预算管理组织结构，有完善和严格的预算管理内部控制制度，各个环节部门之间分工明确，在预算编制完成后重要的工作为反馈、分析、控制工作。企业预算的数据和资料的获取，要得到能得到全面反馈。

企业预算管理过程中要重视所有员工的作用特别是基层员工，企业的经营及生产活动是由企业每一个员工按指令、职责在具体执行。因此，在企业全面预算管理时应当注重对员工生产效率指标进行测定收集，在預算执行反馈中深入调查到基层员工人经营生产经营任务的执行情况，对各岗位员工行为效果的统计与分析极其重要，重视对员工的长效培训机制，促使企业预算管理高效实施。

2.3企业应获取全面预算管理的核心管理能力

企业预算管理的实施依赖于完善的组织体系，因此科学、简洁、高效的预算管理体系是企业预算有效实施的保障。完善企业预算管理体系不但要加强对预算控制的组织体系建设，而且更应加强制度体系的建设，使全面预算能有效的发挥指挥、协同勾通、反馈控制和评价的作用，对重大的风险事项更应起到预警防范的作用。企业预算管理部门是相嵌入式的管理机构，为企业预算管理的主要责任组织，对企业预算执行中面临的各情况要有连续的识别、和评估分析报告处理的的机制与能力，甄别企业预算执行过程中影响企业目标实现的不利因素，并根据企业自身经营环境和资源条件及时调整，保证企业预算顺利开展。加强预算管理专业知识的分级培训，其中应包括基层职工的培训学习，与大学、科研机构、或专家建议合作，利用高层出不穷的智力资源对企业面临的经济环境、金融环境的变化趋势进行研究，对预算编制报告进行专业化评审与符合性评审作为预算决策的前置程序。

2.4制定合理性的企业预算考核机制

笔者认为目前最应避免落入“奖励保护”主义陷井，“奖励保护”主义是指预算执行管理者为持续性的获得奖励而在经营实际中有意的压低经营中的正向指标这些指标包括收入、利润等，有利的提高反向指标包括成本、资金占用率及销售及生产周期等。

目前国内的企业管理均存在“压力传导”不免层层加码，年年加码，导致预算执行人都要“留一手”而获得持继性奖励，这种行为是以预算管理考核的目的是不相符的，对企危害极大，有可能使企业丧失发展的机遇，这是在预算管理考核机制设计上是最应防范的问题，要避免这个问题最好的方法是采取全过程的行为考核与结果指标考核相结合的方式，一是要考核责任主体是否按经营预算计划实施了相应的经营管理及目标市场的开拓行为，二是这些行为实施的作用及效果。一定要经营管理的责任人对“不为”承担相应的责任。

2.5强化预算管理刚性约束

对于强化预算的刚性约束，一是要注重预算编制评审的合理性与质量，更重要的是要建立健全资金的集中管制体系，资金支付要与预算匹配，发现差异时既时采取控制调整措施，识别例外事件，既时对预算调整事项加强审批程序的控制，对于超预算及无预算的支出即时进行管控，做到预算调整在前的约束，改变现预算与财务执行“两张皮”的局面，在预算管理执行过程中在例行的财务预算及经营预算的基础上再引入“应急准备预算”或“临时预算”目的就是应对突发事件及例外事件，如重大生产安全事故、可能发生的金融机构抽断贷事件等，一定要预备安全现金储备及周转方案。对重大的预算偏差一定要先进行全面分析并启动调整控制程序，现阶段我国预算的刚性约束普遍不足。

3结束语

凡事“预则立、不预则废”， 企业预算管理有利于现代企业在激烈的市场竞争中获得可持续发展，全面预算管理的过程有规划与计划的功能、沟通与协调的功能、控制与监督功通、考核与评价功能，环环相扣而且是一个闭合管理系统，通过企业预算的分析和控制整合企业资源，有利于实现企业战略目标。但要在企业中实现全面预算管理并不是一件容易的事，而是要建立有利于企业全面预算管理的内部环境，成为企业文化建设的一个组成部分。目前我国企在目前阶段最应加强的是预算执行中期的管理，特别是预算执行情况反馈分析报告及期中预算管控调整还有显著的不足，这已成为了国内企普遍要补的预算管理短板，要加强预算的调控管理必需要重要的是要建立健全资金的集中管制体系，支资支付必需要有预算的支持否则预算管理与财务管理仍是“两张皮”扯皮事件就难免，不利于企业全面预算发挥应有的着用。

参考文献：

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