电力工程项目内部控制优化对策研究

李小媛

（西安亮丽电力集团有限责任公司，陕西 西安 710100）

一、引言

2020年初，中国西部某市一座停工时间长达六年的新建变电站项目被依法拆除。该项目建设单位为X市供电公司，该工程于2011年经报批，旨在解决项目所在区域用电负荷增长问题，消除用电末端低电压的一项紧迫的民生项目。2012年，经发改委、规划、环保等部门通过了审批环节，办理项目建设审批手续，但由于该项目位于文物保护范围内，文物主管部门一直未能审批过关。建设单位为解决居民用电紧张的燃眉之急，决定先行实施该项目，后续再督促办理文物部门审批环节相关手续。项目在实施过程中多次收到文物部门暂停施工通知，于2014年暂停，最终在2020年进行了拆除。被拆之前该项目虽然设备尚未安装投运，但厂房主体已建成。工程取消对区域经济社会发展造成一定影响，建设单位也因工程取消而遭受经济损失。本来该项目是一项改善区域用电的民生工程，但在审批环节没有充分重视国家文物管理对于工程项目建设的硬性规定，忽视项目在审批环节存在风险而继续实施的重大风险，导致项目最终被取消。同时由于项目长期围挡，对附近居民出行带来不便，给企业造成了负面的社会影响，没有发挥民生工程应有的职能。

由以上案例看出，电力工程项目最显著的特点就是涉及环节繁杂，项目建设周期长，资金占用较大。加强电力工程项目管理措施，提升电力工程项目内部控制，规避工程建设项目过程中存在的各种风险，对企业经营管理合法合规、保障资产安全尤为重要。如果工程在建设前期坚持严格执行内控制度，及时发现审批环节存在风险，并立即采取相应的风险应对措施，坚持持续改进原则，杜绝套用以前的规章制度来指导现阶段工作；反之内控监督机制如若缺失，则会导致企业遭受经济损失，不利于企业实现发展目标，陡然加大企业经营风险。

电力工程项目内部控制旨在防范和控制工程项目纯粹风险可能给公司造成的损失，并通过项目机会风险的管理创造公司价值。有效提升内控工作管理水平应该遵循以下主要原则：

（一）全面性原则

内部控制活动是企业经营管理的一项系统工程，不是企业某一个层级、某一个部门独自承担的业务，它需要从上到下、每个业务层面都积极参与，健全的内部控制活动要求企业全面覆盖、全员参与，全程管控。工程项目实施过程中涉及规划、法律、基建、财务、物资和人力资源等各个专业面共同实施，贯穿项目建设的各个层级，实现决策、执行与监督全过程覆盖。工程项目建设的所有环节都应将内部控制执行贯彻到底，将内部控制措施落实到每个环节、每个层级。

（二）重要性原则

在全面覆盖的基础上，重点关注高风险领域、重要业务事项，明确关键控制环节，制定重大及高危风险应对措施，有效防范重大风险。尤其是在电力工程项目中，工程前期立项、工程投资预算管理、建设期的招投标、物资设备采购、工程结算等环节和事项应该重点加以关注，例如工程立项环节，开弓没有回头箭，如果工程立项的前期存在风险，发生方向性错误则会造成重大偏差和经济损失，那么就会导致该项工程内控工作存在重大风险。

（三）标准化原则

与国际国内标准保持衔接，建立企业级风险内控管理体系，统一风险框架与内部控制标准，规范风险识别与内控管理工作机制和流程，协同高效推进风险防控工作，结合工程项目的电压等级和工程类型建立统一标准内控流程与风险识别机制。

（四）持续改进原则

近年来，我国经济发展进入了重质量、重长期社会效益的新时期，过去蛮干快上的模式已不复存在，逐渐加强环保、生态等领域的审批力度。企业在做项目储备时应实时关注国家出台的一系列政策、制度，建立设计、执行、评价与改进闭环管理机制，当过去构建的内部控制体系不能适应特定项目的特殊性时，应及时对内部控制进行动态调整，保证其与整个项目的管理协调一致。

二、电力工程项目内部控制存在的问题

（一）工程内控管理执行力度不够

由于内部控制管理理念引入中国时间不长，虽然很多供电企业非常关注重视内部控制和风险管控工作，也建立了相应的内部控制制度，但是由于缺乏系统的制度宣贯，企业重视程度不够等等原因，很多企业对内控管理工作对于企业健康持续发展，合理保证企业经营管理合法合规的重要性，距离“理论联系实际”“知行合一”还有相当大的差距，这种现象在市县级供电企业尤为严重。

（二）工程造价信息不对称

近几年来，国际社会环境日趋动荡，经济发展速度迅猛，国家和地区的财政、税务、贸易等等政策更新速度加快，尤其是近年来中国推行“营改增”等税务改革，不断降低增值税税率，工程造价的取费标准也在不断变化，给企业在工程项目造价管理过程中带来了极大的挑战，如果企业不及时掌握信息变化，会造成工程造价信息不对称，给工程项目决策管理带来麻烦，有可能会导致决策失误。

（三）内部控制方式单一

从现阶段来看， 大多数电力企业内部控制依旧采用事后控制与稽核，这种控制方式很大的弊端在于它的滞后性，错误的行为给企业带来风险，同时事后还要花大力气进行整改，真正的“赔了夫人又折兵”；另外由于信息沟通不畅，造成工程项目管理部分环节，仅仅站在各自业务层面看待问题和风险，例如工程建设单位参与工程项目后评价与分析积极性不够、法务和财务人员参与工程立项与可研性研究程度不够、等现象；风险管理预警机制没有充分发挥作用，在重大突发事件和风险事件发生时没有相应的应急预案或者应急机制失效，通常就会给企业造成非常被动的局面。

（四）工程项目后评估未发挥作用

在规范的内控制度下，工程完工后要全面分析工程投资预算执行、成本控制、资金使用、竣工决算管理等情况，开展财务统计与分析等等一系列活动。但现实情况中，电力企业往往只重视工程决算情况、是否超预算，工程财务分析和评价工作通常只是编写报告和填写表格，没有从分析中总结，如何优化和修编工程标准成本内控系数、如何强化工程财务监督和控制能力等方面，没有研究和总结控制工程造价，没有改进和提高工程财务管理的薄弱环节，工程项目后评估工作没有发挥应有的作用。

三、优化电力工程项目内部控制的对策建议

（一）持续加强工程管理内部控制执行力度

内部控制的目标就是合理保证企业经营管理合法合规，企业管理层和执行层应对内控管理有更进一步认识，内部控制不是人为地设置障碍，而是系统性的利用科学管理手段，合理保证企业经营发展的各个环节和关键点都合法合规，有效规避企业经营过程的各类风险，是企业健康持续发展的前提条件。电力企业必须将发展置于国家法律法规允许的基本框架之下，只有在合规的基础上才能实现自身的发展。前文所述案例，在审批环节遇到风险，如果加强内控管理执行力度，可以另选更加合适的项目建设地点，就不会造成项目撤销，给企业带来经济损失和负面的社会影响。

（二）及时更新工程管理相关政策和信息，准确提供支撑信息

加强工程管理、预决算编制、财务核算等部门和环节信息更新，及时关注国家相关政策更新对工程造价管理、预决算编制工作带来的影响，提升各个专业人员的专业素养，准确提供工程管理重要信息，更好地为决策层提供决策支撑信息。

（三）创新内控制度管理模式，多渠道增加内控方式

电力企业应充分利用国有大型央企的优势，在内控制度管理模式上加大创新力度，开辟多渠道、多类型、多手段增加内控方式，例如加大风险识别管理，制定应急管理预案，类似于安全生产重大事件和风险点管理沙盘演练等等；有效利用互联网新信息技术，加强工程管理各个环节信息沟通和融合，实现工程管理数据实时更新，数据在控、可控；可以通过信息技术对工程项目做风险评估、财务收付款、预结算管理、招投标管理、合同管理、物料管理、安全质量进度生产管理、供应商管理、人力资源管理、行政办公后勤管理、员工绩效管理等加大内控管理激励机制，让工程项目管理的每个环节站在企业整体利益上，都愿意“伸出手、手拉手”的监督工程管理上下游工作。

（四）重视工程项目后评价和分析的重要作用

工程项目后评价和分析是工程项目管理最后一个环节，高度重视项目财务评价和分析对后期修订工程标准成本内控系数、强化财务关键点控制，研究和解决工程财务管理的薄弱环节，不断改进和提高财务监督和控制能力都有重要作用。通过工程项目后评价和分析，可以研究和总结控制工程造价、提升本质安全的有效措施，为电力企业科学决策提供有力支持。

四、结语

综上所述，电力工程项目在电力生产经营过程中占据重要的地位，加强工程项目内部控制对电网公司实现战略目标发挥着举足轻重的作用，做好工程项目内部控制工作， 不但可以提高工程项目的实际施工质量， 合理保证工程施工进度，规避工程管理风险，提升工程建设经济和社会效益。电网公司在寻求企业发展机遇的同时要高度保持先进的管理理念， 不断提高内控管理意识， 明确内控在项目建设过程中的作用， 加强内控监管力度， 要让内部控制工作始终贯穿于工程项目管理工作中， 建立工程管理内控预防预警机制， 从源头上减少和避免风险与问题发生的可能性。只有这样内部控制措施才能在工程项目管理过程中发挥作用， 才能为电力企业的发展打下坚实的基础，最终实现企业发展战略目标。