制造业全面预算管理的困境和对策

信宁宁

（山东恒昌医疗科技股份有限公司，山东 淄博 255000）

实施全面预算管理有利于控制企业成本，提高经济效益，加强内部管理。制造业企业面临着越来越大的国际国内竞争压力，国际经济形势因摩擦不断地发生而更加复杂多变，保护国内制造业的政策势头强劲；国内劳动力成本不断增加，技术水平还不成熟。在这种环境下，企业突破瓶颈，从管理中谋取利益是非常重要的且必要的。

一、制造业企业全面预算管理中出现的主要问题

第一，全面预算管理的实施者对全面预算管理没有形成全面地认识，对预算的概念只停留财务预算、资金预算阶段。没有建立各部门、全员工参与、全方位、全过程控制的全面预算管理体系，全面预算指标没有按各部门及相关人员职责权限进行分解和落实。财务成为全面预算的编制、执行及负责部门。使全面预算管理有名无实，不能发挥作用。第二，全面预算管理没有贯彻好企业的战略目标，或在执行中出现原预计外的情况没有及时修正预算，致使预算执行与原预算目标及企业战略相差甚远。第三，缺乏强有力的全面预算管理的组织机构，企业虽按要求设置了全面预算管理的体系，但高层领导没有参与，部门间没有协调沟通，全面预算管理的职责权限设置与企业内部组织架构不匹配、造成全面预算管理工作职责权限不清、责任落实不到位，使全年预算管理工作无法贯彻执行或执行缺乏动力。第四，全面预算管理的编制基础及编制过程缺乏客观性、全面预算编制前对预算编制基础及企业的实际情况、发展情况、限制性因素、不利因素没有考虑全面、预先设定的假设及条件与实际偏差太大，致使预算难以完成或过于松弛不能发挥作用。第五，企业没有建立与全面预算管理相适应的激励机制或激励机制不健全，致使员工在执行过程中缺乏责任性和自觉性。第六，预算编制必须为严谨的信息传递系统，全面预算管理的信息系统不完善，信息传递不畅通、不准确、不及时，影响预算编制及执行的效率和效果、造成预算执行及监督过程中决策的不及时及失误。

二、改进制造企业全面预算管理的对策措施

（一）改变对预算管理的思维和总体认识

首先需要加强企业领导的对全面预算管理的认识。一方面，企业领导要全面控制改进战略管理和总体预算管理，把握管理目标与企业战略发展目标之间的有机联系。另一方面，企业总经理应该是专业的组织和预算管理提交审议项目的个人领导者。以其他方式执行预算编制和管理不具备有效性。其次通过宣传手段提高全体工作人员的认识，以向全体工作人员传授知识的方式，帮助他们认识到预算管理的重要性。提高企业经济效益和管理水平，经济效益只是为了改进预算的总体管理性。最后从企业的最高领导到全体员工都需要加强培训，内容为整体的预算管理，观念改变才能认识到有效的综合预算管理能够提高企业的效率和企业管理，同时提高企业在市场甚至国外的竞争力，刺激企业实现战略目标和改善经营管理方式。

（二）企业战略目标与总预算管理相结合

全面的预算管理必须打破单边追求短期财政利益的恶性循环，以战略为导向出发点，实施战略实施方法，实施企业战略预算账户管理、规划和预算执行，及时参与预算编制、及时调整不合理的预算程序和及时查明不足之处，提高对企业经营能力和外部挑战的预测，以及对战略规划做动态调节，促进战略指导的制定和实施[1]。

第一，该战略已被转化为一系列可计量、不一致和相互关联的战略，并建立战略规划指标和事件之间有一定的内在逻辑联系。

第二，通过分解目标，将大目标划分为各分部的直接负责人，主要驱动力是关键且必要的KPI绩效指标，用于规划、识别、定义和核实。最主要的是工作预算问题，行动计划与预算密切相关，每一项企业纲领行动都必须得到专项负责，以实现其目标。通过不同的方式、方法和步骤，明确界定责任人，界定合作伙伴和所需资源，并分析各项目标成功的关键因素，并做好预防相关风险的准备工作。在目标分解时，必须坚持“水平-极限-垂直-终点水平”的原则。分别在系统、公司、部门和个人各级进行形成“塔型”预算目标系统。系统和公司目标坚持平衡原则，可以从四个方面如：财务，客户，内部业务和增长都根据具体的指标，可以为每一项计量建立第一第二指标层次。根据行业特点和企业管理经验对不同指标给予不同的权力。

第三，部门目标可以通过目标矩阵，分为不同的部门。确定实现目标所需的资源，其次，按部门和进程确定目标行业划分，确定相关行业资源，这是一个薄弱环节，相关部门对员额应引起更大的重视；可以通过工作计划来实现战略目标。执行核心包括目标计划的规格和人员的检查。目标分解过程，特别是应注意加强横向和纵向联系，避免“按任务规定”进入僵化的死胡同。企业无形资产的地位越来越高。在这一阶段，要求披露专利和商标权，一些价值较高的无形资产，例如，人力资源、客户关系和互联网资产与披露的重要性相矛盾，此项原则导致用户没有得到正确的信息判断。在核准年度预算之后，建立正式的预算调整机制。企业要建立完善的预算综合管理体系主体，例如，相关的规则和程序等不能一成不变。内外环境的重大变化或突然变化导致预算基本假设发生重大变化的事态发展和其他事态发展在编制预算时必须考虑到企业的具体情况。调试生产制造企业的预算管理，调整必须严格遵守相关制度规程。

（三）建立强有力的组织机构

预算管理队伍建设要专业化、多元化、全覆盖原则[2]。首先，要建立一个有效的预算管理机构预算管理机构主要分为预算管理委员会和预算管理办公室和各专项预算小组，企业的最高决策者应该是预算管理负责人负责预算编制和执行的全过程管理团队要多元化，财务人员要注重自身素质的提高，在掌握财务专业知识的基础上，深入了解企业经营过程与形式状态，学习业务知识，运用信息技术手段，积极应对企业财务人员管理的新要求。

（四）全面编制预算需要认真审查，提高预算执行率

制造业企业的预算管理建立应适当考虑到市场需求。市场的变化的需求决定了综合预算编制的新概念。科学编制预算总额需要制造业企业进行全面的市场分析和研究，重点是客户的信息，设备采购前技术参数的比较，生产成本预算不仅包括上一会计期间的生产成本，而且还包括设备的生产率。应考虑到市场情况，设备折旧核算和技术更新、原料消费、工人工资的增长和工作岗位的增加。垂直的黄线预警机制提高了预算执行的效率。预算批准后各部应认真履行职责，设立专门负责预算执行情况统计分析的单位，负责管理工作，提供准确的基础性数据。由于总预算与公司战略、市场目标等状态有关，除非外部环境出现了无法控制的情况，否则这些因素通常不调整，确保整个预算的严整性。大多数制造业采用经常预算法，建议利用弹性，结合企业的行业特点、竞争环境和管理框架进行预算管理。

（五）建立评估和批准预算的机制和奖励措施

制造业需要建立综合绩效考核制度，综合企业战略根据审计对象的责任，在全额预算的基础上拟订所需经费审计内容、确定审计目标、制定评价方法、充分反映考绩制度的公平性、合理性和科学性[3]。还必须制定与考绩制度相符的奖励措施，建立相关机制，鼓励被审计部门人员努力实现核查目标。评价的内容和目标通常由数量和质量再通过财务指标加以综合。财务管理指标由两个部分组成。财务指标确定了关键的业绩领域，并区分了主要指标目标和辅助指标，预算指标是可变的，决定性的因素主要取决于企业处于哪个生命周期和所处的经营战略阶段。设计完整的综合评价办法，将可核查的评价目标和方法与审计对象密切结合起来，避免在忽视企业负责人的情况下单方面实现一项指标，长远利益根据指标的含义和公司的具体情况，数量可能有所不同。可以通过调查表收集质量指标数据。指标系统在改进估计数据的准确性和减少数据误差的提高质量的过程中，指标按不同的参数确定，并按加权平均法计算。为了充分发挥考绩制度的促进和抑制作用，考绩制度必须与人力资源管理部门合作进行。结合奖励和惩罚机制，以及创新奖励措施，引进有实际经验的管理理念员工对降低考核工作成本做出主要贡献。物质报酬可分为固定工资和完成的工作奖金激励，可以分为基本和浮动的，甚至可以累进，和精神上的奖励可以相加，包括提供晋升、培训和年终优秀员工奖励在内，集体奖金也可以实现鼓励的目的，个别人员可以实行特殊的奖励。

（六）加强预算管理信息基础设施建设

先进的信息建设是一个完整的过程，可以优化制造业企业的预算管理，是控制的重要先决条件，制造的信息化可以产生不同的生产环节，特别是通过企业资源规划系统进行数据交换，并开展财务和业务对话，提高预算编制、执行、监测等活动的效率和效力[4]。目前，在信息技术建设中必须建立多个使企业供应链相关部门能够有效运作的信息和通信平台。通过信息技术改进内部管理成本控制方式，有效控制业务风险；利用信息技术监测预算执行情况，使管理层能够获得关于各部执行情况的实时资料，并促进目标实现，对信息化工具特别是非财务指标的综合评估有更高的依赖性。

三、结语

全面落实制造业企业预算，可以保证企业高效的经营管理和投资，有效重组资源和信息，提高组织的风险承受能力，降低生产成本。为了达到预期效果企业最终要完善预算管理的概念，在执行和评价过程中继续研究适合制造业企业的综合预算管理模式和业务预算管理系统。