提升房地产集团付款计划准确性的措施探讨

陈镇钦

（杭州开元物产集团有限公司，浙江 杭州 311200）

目前大型房地产集团对下属区域、项目成员单位的资金管理，往往采用集中管理模式，将下属区域、项目成员单位的闲置资金归集至集团总部进行统筹调配，确保资金在集团内部得到最高效的流转和利用。

房地产集团资金越集中，对资金计划的准确性要求就越高。然而，很多企业资金计划执行的过程中，普遍存在实际执行情况与计划差异过大的问题，特别是付款计划方面。本文将从资金计划不准确带来的不利影响、导致付款计划不准确的主要原因，以及如何提升付款计划准确性的措施等几个方面进行探讨。

一、付款计划不准确的表现及其消极影响

房地产集团付款计划不准确，导致计划执行存在大额偏差，主要包括以下两种情况：

（一）实际付款超过资金计划，即资金缺口

实际付款远超计划数，导致出现大额资金缺口。在计划编制时未充分考虑大额支出，或者计划信息未得到计划汇总部门的有效记录（尤其是拍地、大额税款（土增税、企业所得税等）、大额工程款及银行贷款还款等），将导致大额资金缺口，而大额资金缺口的出现往往会给房地产企业带来非常消极的影响：

1．资金缺口若无法及时得到填补，情况严重的会影响企业正常经营，进而可能导致施工方、银行、合作方等相关单位对该企业的持续经营能力产生疑虑，甚至会触发在建工程停工、银行提前收贷、合作方取消合作等信誉危机。

2．资金缺口若从股东或者关联单位进行紧急融资弥补，将影响股东或者关联单位正常的资金安排，甚至错失项目投资机会。

3．资金缺口若从外部机构进行紧急融资，不利于融资对价、融资条件等的谈判，可能导致融资成本陡增，增加财务风险，并且，如果产生资金缺口的信息在寻求外部紧急融资的环节发生泄漏，还可能引发不必要的信誉危机。

（二）实际付款小于资金计划，即资金闲置

付款计划多报而实际未执行，将导致资金闲置。当资金计划编制部门，将计划编制流于形式，或未按照合同约定及时评估工程量、未将符合付款条件的用款及时进行审批，甚至出现未跟相关方沟通确认准确付款金额，而是通过拍脑袋，随意预估上报大额付款，最终导致付款计划远超实际支用。

1．资金闲置导致资金收益减少。为了保障付款计划，确保资金投资期限与付款节奏匹配，企业一般将短期理财从定期形式调整为活期理财或者通知存款，虽然保证了资金的流动性，但理财收益率相对定期理财更低。

2．大额资金闲置还会影响到企业项目投资决策。企业进行互斥项目选择，常因资金资源不足而放弃了更好的项目投资机会，导致企业或提供资金的股东等单位战略利益受损。

3．为了应对大额付款，企业会动用储备的流动性贷款额度，用于支持临时性经营现金需求。而计划若大大超过实际用款，将会导致企业申请过多授信，不仅需承担额外的资金成本，甚至对企业的再融资产生负面效应。

二、付款计划不准确的原因分析

（一）未在集团层面建立资金计划管理部门或未能完善赋权

1．从组织架构层面来分析，未在集团层面建立资金计划管理部门，配置专业人员负责资金计划管理，统筹整个集团资金计划的编制、执行及监督考核，是导致计划偏差率大的主要原因之一。

2．未从整个集团组织架构设计的层面，明确集团资金计划管理部门对各下属成员单位在专业条线上的直接管理，未能给资金计划管理部门足够的权限来统筹安排相应管理工作，导致无法确保各项目在资金计划编制上的标准统一性及计划准确性。

（二）资金计划在各个部门间衔接不畅

资金计划贯穿整个项目周期，涉及项目运营的各流程、各部门和各环节，并非仅仅涉及企业财务部门，计划的形成需要公司各相关部门通力合作，密切配合，提供真实、详细的编制依据。仅凭企业财务部门单兵作战，是无法对项目包括设计变更、工程物资、施工进展及涉诉纠纷等状况做到完全掌握的。专业条线的有效配合的缺失，将导致资金计划编制的准确性和执行有效性大打折扣。

（三）资金计划的执行缺少完善的考核、控制及分析机制

资金计划执行需有相应的考核机制，且需要严格执行，否则很难将资金计划执行到位，计划本身就会流于形式。

资金计划也需要进行过程中控制，尽量杜绝事后控制，且需要对适用事后控制的原因和范围事先在管理制度中明确规定，不能无限制地允许特殊情况频繁出现，避免一旦出现事后控制，所有偏差都可以找到“合理”的理由，否则，计划偏差率的考核的意义就不复存在。

而每个工作周期结束，都需要对导致计划执行偏差原因进行分析，并从根源上去解决问题，避免由同一原因导致的偏差重复出现，从根本上实现管理目的。

三、提升付款计划准确性的建议

（一）设立两级计划管理体系，落实人员配置

集团资金计划管理应设置两个层级，即集团对总部各部门资金计划的管理和集团对项目公司的资金计划管理。从制度安排与机制设计层面，加强集团对项目公司资金计划的管理，监督项目公司资金计划的报送及执行管控，提升资金计划管理的效率。

组建高效运行的资金计划管理统筹领导及工作小组。集团层面由资金负责人、财务负责人、各单位财务负责人组成；各单位层面由单位总经理、财务负责人、其他部门负责人组成。确保组织架构和人员配置的健全，保证资金计划管理措施落实到位，在集团层面统一计划编制模板的基础上，汇总审核各单位、各业务条线的资金收支计划，确保计划的准确性及完整性。

加强对资金计划的管理，编制计划时应将企业投资部门、工程部门、营销部门、开发部门等各职能统一起来，围绕企业涉及的各个项目的投资计划、工程进度、回款计划、融资计划、开发报建计划等编制切合实际的资金计划，并完成企业年度、月度乃至周的资金计划，确保可以合理高效地执行资金计划。

（二）建设信息系统以推进集中支付，从技术上确保只能有计划才付款，树立计划管控典型，提升全员计划管理意识

集团通过制度规定采取集中付款，并建设支持银企直连的资金支付系统，禁止非银企直连渠道的付款并将该渠道的支付工具上收（例如网银审核盾、支付密码器等），将资金支付系统的付款操作的审批流程进行细化，并将最终出款审批权限放在集团层面，从技术层面上确保下属单位无法自行付款，只能接受并遵守集团制定的付款管控措施。

选取付款计划执行准确度高的优秀单位作为典型，将其经验进行总结，形成书面材料发送其他单位组织进行学习并反馈学习效果，让各单位各部门与资金计划制定、报送相关的人员逐渐形成计划付款的意识和习惯。

（三）建立资金计划管理考核机制，完善奖惩措施

资金计划管理运行是否高效，资金计划执行是否到位重在考核。建立考核机制最重要的是设计科学的考核指标，综合考虑影响资金计划执行的风险因素并对相应的风险因素设置权重，以量化的方式来提升资金计划管理水平。

从集团层面建立对各下属单位总经理的月度考核指标，采取定性与定量相结合的原则。从定性方面，除了由集团统筹安排的付款导致的计划执行偏差，允许从考核数据中剔除，其他原因导致的偏差，原则上都不能从考核数据中剔除；从定量方面，对计划执行偏差率设置量化的考核打分指标，通过奖罚引导计划偏差率降低至可接受范围，例如将偏差率控制在5%以内，奖励20%绩效分数，偏差率大于5%，每超过5%扣20%绩效分数，扣光为止；

各下属单位总经理设置对各部门负责人报送计划准确性的考核指标，让考核真正落实到每个参与制定计划的人身上，促进各部门对资金计划考核要认真对待，认真分析，从计划需求部门的源头上确保资金计划的准确性。

四、结束语

降低付款计划执行偏差率是房地产集团提升资金管理效能的一个重要着力点。不论处于哪个发展阶段的房地产集团，都应从资金管理体制、管控措施、保障措施等三个方面进行丰富并完善，实现既控制资金流动性风险，又提高资金计划准确性及收益率，为项目平稳运行提供足够的支撑和保障。