ERP系统在房地产企业数字化转型中的应用

李晓静，邓 卉

(大悦城控股集团股份有限公司，北京 100020)

1 引言

ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)由著名的美国Garter Group Inc.(加特纳公司)在20世纪90年代首次提出，前身由MRP II(Manufacture Resource Planning，制造资源计划)与JIT(Just in time，准时生产制)结合而成，是指建立在信息技术基础之上，以系统化的管理思想为核心，建立起来的一套进行物质资源、资金资源与信息资源有效配置和合理利用，为企业员工及决策层提供决策支持的现代企业管理体系。经过近30年的发展，ERP发展成为功能强大、种类繁多的综合管理信息系统，广泛应用传统生产制造企业，近10年来，逐步应用到房地产行业中[1]。

ERP系统提供的不仅是一套软件、一个工具，更是一场对管理思想的变革[2]。党的十九届四中全会提出了坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的总体目标。企业治理是国家治理的重要组成部分，而数字化则是实现企业治理体系和治理能力的现代化重要手段之一。以ERP系统为支点，撬动数字化转型，能够帮助房企先优化再固化业务流程，重塑管理体系，将领导驱动为主的流程体系变成由数字化驱动，助推房地产企业治理体系和治理能力现代化，有力应对规模发展带来的挑战。特别地，通过ERP系统，能够掌握实时、动态的经营信息，有利于将制造业精益管理的先进理念引入到房地产企业中。

2 以ERP系统为支点的房企数字化进程

地产行业的数字化可分成三大阶段，第一，信息化，第二，在线化，第三，智能化。信息化阶段强调标准，以内部管控为主，固化制度流程。在线化以内外互联为主，沉淀数据资产，优化使用体验。智能化阶段基于海量数据积累，运用智能算法，创造智能化场景，实现业务创新和引领[3]。ERP系统构筑了房企数字化转型的基石，它的构建可以说是完成了信息化和初步的在线化。

D房企成立于1993年，为一家综合型房地产央企，目前业务覆盖商业、住宅、产业地产、酒店、写字楼、长租公寓、物业服务等领域，布局北京、上海、深圳、成都、杭州、西安等30余个一、二线核心城市，总资产超1700亿元。随着公司快速发展，逐步形成多层级、多地域、多业态的经营现状。不同区域、不同业务之间存在互通障碍和“信息孤岛”，迫切需要升级传统IT架构；项目越来越多，需要实时掌控各个项目的运行状态，落实管控；企业成本攀升极速，需要在升级效率的同时降低企业成本，这呼唤着公司信息化管理水平的进一步升级。由此，为了进一步提升市场竞争力，D房企实施了ERP系统建设，以ERP系统为起点，开启了自身的数字化转型之路。

D房企ERP系统建设历时10年，可分为3大阶段。第一阶段是筹备阶段(2009～2014年)。21世纪初，房地产行业发展模式粗放，相比于制造业，行业精细化程度低、产品标准化程度低。由此，尽管ERP管理理念在制造业广泛应用，但尚未进入到地产行业。2009年，D房企提出引入一体化综合ERP平台的想法，可以说是酝酿启动ERP系统建设的第一批房企之一，并与SAP公司进行了多次研究磋商，探索地产行业引入ERP的可行性。随后几年，D房企完成了业务重组、组织架构重塑、系统流程再造，为ERP上线打下了良好的基础。

第二阶段是ERP1.0建设阶段(2015～2018年)。2015年D房企启动ERP项目，一期针对住宅开发业务进行系统建设。2016年以3家城市公司为试点，建立了住宅开发线的ERP试点模板。2017年完成了在所有城市公司分批、分期的推广上线。2018年，继续完善了系统功能。D房企住宅开发线的ERP实施，涵盖开发运营、战略/项发、规划设计、预算合约、工程采购、营销管理、财务管理的核心业务，集成了众多子系统，包括业务流审批系统、招标资料库系统、在线签证洽商变更系统、预算管理系统、合并报表系统、供应商管理系统、客服系统、管理驾驶舱系统、非招标采购电子平台等，搭建起了基于地产开发业务的全过程管理平台，从项目拿地开始，一直到开工、开盘、竣备、交房可进行全程信息化跟踪管理。

第三阶段是ERP2.0建设阶段(2019至今)。2019年，D房企启动ERP2.0项目，围绕商业地产、产业地产、写字楼三大运营业态的招商租赁业务，实现从租赁资源管理、招商管理、合同管理、运营与推广管理到财务管理的业财一体化闭环管控。系统集成了租赁资源管理、核心资源库(包括品牌、商户、租户、产业、业态、行业等资源信息)、合同管理、商业营销费用管理、财务结算管理、报表管理、审批流程优化、轻资产管理等功能。2019年底，D房企完成3个试点项目的上线工作，2020年底，将完成ERP2.0在其他项目的推广工作。ERP2.0系统的上线，让D房企形成了全面覆盖销售型、持有型业务的基本格局。

3 ERP系统给房企治理能力带来的提升

3.1 强化制度执行，规范工作流程

ERP系统实现了财务工作与业务工作的一体化模式，促进了相关业务信息与资产的透明公开与监督共享，通过授权、流程等方式，贯彻执行企业内部的规章制度与企业生产、管理、经营的法律法规文件等方面的要求。对于D房企而言，ERP将原来的半手工记账转变为业财一体化，加强了总部业务管控能力，提高了审计合规性。在ERP项目的实施过程中对公司制度进行盘点、整理，查漏补缺，提高了公司制度的完备性，并融入ERP系统中，通过系统减除了人为的自由裁量权，强化了制度的执行。

(1)ERP系统强化了已有制度的执行。比如D房企的合并报表系统搭建了满足外部信息披露和内部管理需求的、统一的合并报表平台，形成“统一管理、分级负责”模式，总部负责“建章建制”，总体把控合并进度及质量，各级单位对本级合并的准确性、及时性负责，实现了合并过程自动化、合并规则规范化、合并工作实时化、合并报表高效化，单项目财务报表当月3 d内自动合并，5 d内可出具上市公司口径的财务报表，7 d内可完成公司所有口径的财务报表。业务流审批系统则将所有业务中流程性、审批性的工作集中到系统中，兼顾总部管控的统一要求和区域公司个性化需求，规范管控点，适当授权，建立了统一的审批体系。2018年及2019年，D房企ERP系统根据公司制度分别新增审批流24条及117条。同时，持续精简审批节点、控制审批时长，总部职能部门系统平均审批时效2018年同比提升44.5%，2019年最大提升幅度达60%，区域公司2018年同比提升35.6%，2019年最大提升幅度达80%。

(2)ERP系统的构建也反向促进了公司管理制度的优化。D房企匹配ERP系统建设，ERP1.0阶段就梳理修订了预算合约、工程采购、营销、财务四个部门操作指引共25份，ERP2.0阶段也梳理了商业项目费用分类管理、写字楼产业租赁业务合同管理等6份作业指引及管理规范。具体比如ERP2.0上线前，D房企商业营销费用管控的相关制度不够完善，在ERP2.0项目蓝图设计阶段，统一了商业营销费用项的类别、业务流程(预算—立项—招采—合同—付款流程)以及费用类别与财务会计科目的映射关系，实现了合同、发票和付款的业财一体化管控，从根本上杜绝商业营销费用超支。又如D房企之前写字楼与产业园业务条线内的各项目标准合同的创建流程不一致、差异较大，ERP2.0的上线，促成了在合规及可操作性的情况下审批流程的优化以及统一化。

3.2 确保数据透明，破除信息壁垒

以往各条线、各部门的信息不对称，数据不对称，导致获取相关业务信息必须见面碰，大大影响了工作效率。ERP系统实现了信息流、物流、资金流和业务流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。对于D房企而言，ERP系统打通了全方位的业务信息，贯通总部—区域—项目，包含设计、采购、工程、成本、财务、营销、运营全链条，覆盖住宅、商业、酒店、写字楼、产业园区全业务，实现各项指标、各项业务结果的线上呈现、远程可视，减轻了工作人员线下核对的工作量，提高了工作效率。

具体地，比如ERP系统上线之前，D房企财务工作呈现多系统并存、线下收集、手工处理的局面。财务系统采用分部部署，会计科目不统一，与业务系统相互独立，数据无法跨部门共享，部门间信息主要通过线下传递，经常会发生各部门信息不对称、数据更新不及时的情况，增加了核对工作量。ERP系统上线后，财务工作展现出系统统一、业财数据共享、报表自动出具的新气象，极大提高了工作效率。ERP系统统一了核算平台与会计科目，总部可随时查看各公司的账务和报表。同时实现了销售型业务的业财一体化，业务数据可直接从系统获取，无需线下收集，节约了跨部门沟通时间。公司之前的月度运营分析会由于相关数据需要线下收集、人工核算，15日才能召开，现在2 d就能关帐，一周内就能召开会议。又如ERP上线后的在线签证洽商变更系统方便了施工方线上实时录入工程签证、设计变更，动态预估成本，进一步提高了竣备结转效率，改善结算时成本突增现象，使工程施工过程透明化，避免双方扯皮发生。

3.3 升级决策支持、提升运营效率

ERP通过收集、整理、分析业务数据信息，并用可视化的方法进行呈现，让决策层能够高效地掌握全面的、多层次的信息。既能了解一线项目状况，也能了解市场发展动态。对于D房企而言，ERP实现了经营情况的可视化、可量化、可评价，助力公司管理层进行决策和精细化管理，给公司带来显著的提效。

比如管理驾驶舱基于ERP业务数据，实现了开发业务关键指标的可视化监控，为总部、区域公司领导班子提供总部、各城市、各项目的经营管理数据，以便领导及时了解公司经营情况及各项目开发运营情况。涵盖的关键指标，涉及财务、营销、成本、运营4类业务的8大类业务分析主题，共39个分析指标。对于持有业务，也可展示实时、动态的经营状况，从总部视角提供项目排名、财务指标、运营指标、经营地图等信息，从项目视角提供店铺评估、店流分析、顾客洞察等信息。在ERP系统支持下，D房企获取的新项目平均开发效率较以往取得了明显提升，2019年开工周期较之前缩短了2.16个月，首期开盘周期缩短了5.94个月，改善效果明显。

4 房企ERP系统应用展望

4.1 营造系统变革的执行力文化

ERP系统建设的核心是流程再造，是对组织的一次重塑，它带来的变革优化能否有效实施，关键看企业的执行力文化强不强[4]。D房企经过2年时间的培养，每年20余场的培训宣贯，才逐步改变员工原有线下操作的工作方式，培养起公司员工线上操作的习惯。由此，推行ERP系统，首先要在企业文化中融入系统变革的思想，在公司上下大力宣导、弘扬，让系统变革的价值和目标植入每一位员工的脑海中，转化为执行力。

4.2 树立系统使用的权威性

要从上至下统一思想，杜绝线下流程与数据提报，及时准确录入各项业务数据，强化系统使用。比如目标责任书、运营分析会、财务报表出具、业绩考核等均以系统数据为准，不接受线下数据。此外，要建立健全制度保障，完善必要的制度建设与自上而下的严格要求[5]。D房企就组织、设计、发布了一系列推动措施，包括建立关键用户周例会制度、新公司上线评审制度、发布ERP考核管理办法、ERP双周工作简报、组织ERP现场巡检等。比如ERP考核管理办法，将系统的维护、用户的培训、数据录入的及时性和准确性、巡检情况等指标列入相关人员的业绩合同，不按要求使用系统将被扣分，同时规定结合城市公司的实际情况进行定期现场巡检和线上的不定期检查，双周工作简报通报日常线上检查情况，现场巡检直接在城市公司业绩考核中扣分。完善的配套制造保障，有利于形成人人都用系统、人人尊重系统的、一切都以系统为准的环境氛围，以通过实实在在的强执行实现系统的蓝图。

4.3 保持系统与管理制度匹配迭代更新

一方面，要紧跟管理制度的动态变化进行ERP系统的更新。2018及2019年，D房企就紧跟公司管理制度变化和业务部门需求，分别实现了149项和234项ERP功能的优化，ERP1.0上线以来，59个子功能模块优化更新了其中的36个，更新率超过60%。由此，通过系统将管理制度的工作细节体现出来，让权利与责任更为明确，更为可标量化，从而进一步推动管理制度落实的可行性。比如公司对于项目的投资授权机制进行动态优化，ERP系统也需要相应及时地落实这些动态的调整，进行审批权限的变更。另一方面，在系统的应用过程中也要检验当前制度的逻辑性、可操作性、规范性，以反向促进公司管理制度完善。比如D房企在ERP2.0实施阶段，就优化了审批流42支，新增审批流37支，精简了163个审批节点，实现35%以上审批节点的优化。

4.4 大力培养关键用户和IT人员

D房企在ERP系统上线的首年，相关人员变更率达到54%，由此，人才培养上要落实A、B角制度，保证岗位配备稳定。要积极发动这些人才参与项目的积极性，让他们在系统实施、运维及升级阶段，切实承担起ERP深化应用的相关组织协调工作。此外，要积极推动员工进行思维上的转变，学会用经营思维开展实际工作，保持对于除了自身工作之外，对于整体数据、成本、规划的敏感度。加强员工个人对于企业整体发展的责任意识，通过每一项细节信息数据的采集，使所有员工将企业的最终高效管理变成目标，而不仅仅局限在自身条线部门的经营管理目标中。

4.5 向智能化方向不断演进

当前，地产企业的数字化离真正的智能化还很长的道路要走。一方面，要实现系统从管理到服务转变。要让系统不仅支撑领导管理，也服务一线员工。由于ERP从诞生起，它的定位就是“标准化业务流程的管理工具”，这导致业务人员需要花费较长时间去满足ERP系统的录入要求。这就需要进一步在系统的便利性、个性化上下功夫，为一线员工提供一套非常贴合他们工作场景、体验感强的在线化工具，让他们融入经营工作中。比如为不同的岗位角色呈现不同的门户界面，定制不同的移动端APP，根据用户所在职能和操作频次，自动匹配常用流程及应用等[6]。另一方面，继续深化系统应用。要借助新技术和理念来最大化利用ERP系统的价值。在ERP系统的基础上，构建自有的数据湖，利用数据分析、人工智能、物联网、云服务等技术，激活业务数据，挖掘数据价值，谋划在企业管理、开发建造、地产营销、资产运营等方面的智能化升级。比如汇集历史项目投资、产品定位设计、成本、营销数据，再辅以地理信息数据、人口、市场、政策等外部数据，建立一套智能的项目投资和产品定位决策模型；通过积累挖掘客户数据，建立客户画像和触达渠道以支撑精准营销；连接外部云服务平台，汇聚生态伙伴、社群个人资源，进一步连接供应链上下游和消费者，创造更多商机等。

5 结语

对于房地产企业而言，ERP系统是进行精细化、科学化管理的重要抓手，是业务变革创新的助推器，是企业战略落地、跨越式发展的重要保障。用好ERP系统，在兼顾高效和合规的基础上，打造全流程、全业态、一体化管理体系，实现化繁为简、资源整合，能够有效提升企业治理体系和治理能力，有力助推企业高质量发展。