中小国有企业决策效率研究

张卫建

[摘 要]我国国有企业经过系列改革后取得了显著的成绩，实现了公司治理结构优化、各类资本配备及人力资源合理配置等明显效果，经营管理效率也得到了有效提高。但是受中小国有企业管理模式、自身经营管理情况等客观因素的影响，这类国有企业在如何科学、有效作出经营管理决策方面存在一些值得探讨的情况，文章将对中小国有企业决策效率受到哪些因素的影响及如何提高、改进决策效率进行讨论。

[关键词]中小国有企业;决策效率;建议

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.087

1 影响中小国有企业决策效率的因素

中小国有企业具备国有企业的普遍特点，同时又面临中小企业一样的内部管理情况，决策效率的高低不仅指作出决策的速度，更应该体现决策的科学性、准确性等方面，结合国有企业特征及中小企业特点，中小国有企业的决策效率主要受以下因素影响。

第一，治理结构不完善一定程度上影响决策的独立性和客观性。尽管中小国有企业建立了股东会、董事会、监事会等公司治理结构，但实际董事会与管理层几乎是同一套人员。董事会所做的决策还不能完全为企业股东即政府或代表政府履行出资人义务的国务院国有资产监督管理委员会负责。监事会成员一般也是由当地国务院国有资产监督管理委员会指派，不一定具备适合国有企业的管理经验，难以有效发挥监事应有的作用。上述原因使得决策流程虽然表面上看起来完整，但实际决策效果不一定显著，因为实际的决策权还是由董事会行使，而董事作为董事会成员必然受到董事长等主要领导的管理意志影响，决策的独立性和自主性不够高。

第二，执行科学决策要求不到位，决策效率低。国有企业的特殊性使得它在生产管理决策中需落实从严治党和集体决策议事的相关制度，中小国有企业规模小、人数较少，在实际落实中仍有需要规范的地方。其一，党委会前置审核要求落实不严格。国有企业必须树立鲜明的政治旗帜，将重要事项作党委会前置审核，部分中小国有企业召开党委会讨论研究企业生产经营决策的主动意识不强，未能发挥好党组织对企业决策的监督性。其二，决策机制不合理。有些中小国有企业对各项管理决策未能合理划分决策级别，如对“三重一大”事项存在未事前充分调研就召集临时开会、讨论不充分、议而不决等情况。对决策种类未划分管理等级，总经理办公会、董事会、党委会责权边界不够清晰。有的不论大小决策都上董事会，影响了决策的效率，形成“小决策大应对”;有的对重要决策直接由总经理办公会进行实质讨论后再报董事会进行形式上的通过，形成“重要决策形式化”;有的决策只有企业管理层进行讨论就决定，未引入职工代表参与，特别是在涉及员工绩效管理方案调整等方面，使得决策不够民主。其三，决策过程记录不规范。存在对决策会议没有专人专项记录，对出席决策会议的情况原始记录不全面，对关键讨论内容，决策通过情况等记录简单，表决人员签字不全及会议记录保存不完善等情况。

第三，自主、民主决策意识不强，不能充分分析企业实际情况。有些中小国有企业经营决策的自主性不够，存在拿来主义工作惯性，直接简单参考上级国有企业类似项目或者事项的决策结果。在决策过程中，照搬照用上级国有企业的方式，没有考虑上级国有企业决策结果的背景，未能将各自的经营业务、资金实力、人力配备等方面与作充分比较，分析出优劣势来调整和优化本企业的决策方向。在具体决策过程中，民主决策执行不到位是中小国有企业比较常见的，当前国有企业的党建工作责任落实到领导班子上，主要领导的话语权增加，这种情况虽然有利于加强决策的通过率，但是也会对非主要领导参与决策的积极性产生影响，进而影响了决策的民主性。

第四，决策过程未能充分发挥财务分析的作用，决策科学性不够强。企业的经营决策应该以经营状况为基础，作出有利于实现企业经营目标的决策。财务分析在企业经营决策和管理中具有重要作用，能结合企业当下的财务状况和经营成果，根据预测数据从经营目标、现金流量、偿债能力等方面给出分析结果，提供决策支撑。在实际决策过程中，企业管理层及主要领导一般更重视生产经营决策产生的利润额，未能全面考虑企业经营管理现状和风险，忽视了财务分析的作用，中小国有企业更容易产生这种情况。

2 提升中小国有企业决策效率的建议

中小国有企业经营规模小、资产基础不如大型国有企业牢固，所能控制的人财物等资源相对更有限，承担能力不强。虽然小的决策失误不会产生大的不利影响，但是对能够改变主营产品和业务、变更主要经营范围、重大投资项目等事项需要科学决策，只有作出正确的决策，才能实现中小国有企业的健康可持续发展。

第一，通过完善治理结构提高决策的独立性和客观性。中小国有企业要想实现各种经营管理决策有效，需要先保证决策过程实质上的客观和独立。在可行的情况下，对董事实行股权激励形式的绩效管理方式，从所有权角度使董事和股东利益一致，保证董事作出的决策更倾向于所有者利益（也就是其自身利益）有利的角度考虑，而且利益的一致性能够减轻受主要领导人的影响;对于独立董事和监事，建议主管部门国务院国有资产监督管理委员会根据企业市场化管理需求，聘用专职、专业的人员，在中立角度参与、监督中小国有企业的各项决策，特别是“三重一大”等重要决策。

第二，建立科学、高效的决策机制，提高决策效率。国有企业决策的主要方式是“三会”，即党委会、董事会和总经理办公会，不同会议各司其职。中小国有企业应明确三种会议的召集条件、召开频率、列席人选、决策内容等，认真落实“一岗双责”，对“三会”给予充分授权，相关部门要搞好市场调查，做好充分的会前准备，提高会议讨论内容的针对性和效率性。如党委会应至少每季度一次，研究中小国有企业党建、重大人事任免、执行国家政策和主管部门工作要求等，同时执行好党委会前置审核要求，对企业“三重一大”事项作为重点议题会上讨论决定。董事会每季度召开一次或者根据情况临时召开，对企业章程制定与修订、年度经营目标、年度财务预算、利润分配与亏损弥补、高管人员调整、合并与分立等决策进行讨论;总经理办公会每月召开一次，对执行前面两个会议决策情况、具体企业日常生产经营管理情况等进行讨论决定。三级会议分级决策、各司其职，明确各自决策权限，需要会议研究的事项要按照决策权限和决策范围界定好决策机构，出现重大经营情况变化及时提议召开对应等级的会议进行讨论、决策，提高决策效率。对决策的会议记录，要完整规范记录，指定专人进行记录，从会议出席人员、重点讨论内容、决策表决通过情况等进行详细记录，并按照重要档案资料进行保管。

第三，增强决策的自主性和民主性，结合本企业实际情况进行理性决策。中小国有企业经营决策方面可以借鉴上级国有企业，但是在决策过程中需充分分析本企业与上级国有企业的区别，对上级国有企业新增加的经营项目，本企业要从投入资金总量、本企业现存资产状况等结合现金流量、筹资能力、管理能力、人才储备、技术支撑等方面进行认真分析和对比衡量后作出决策。在决策过程中，要增加非主要领导人的话语权和具体经营管理人员的参与度，在多方讨论分析后作出民主、客观的决策。

第四，充分发挥财务分析的作用，提高决策的科学性。中小国有企业在讨论生产经营决策过程中，要充分发挥财务分析和財务管理的作用，参与决策的事前、事中、事后管理。特别是针对重大投资项目的决策，在考虑预期收益水平和计算项目投资回收期时，对企业货币资金、经营留存利润等进行科学分析和合理测算，同时根据企业融资能力和偿债能力的分析，研究讨论筹资额及筹资渠道，在充分论证项目可行性的基础上作出投资决策。目前中小国有企业容易只重视投资收益而忽视投资风险，通过重视财务分析可以合理判断企业能够承担风险的水平，提高决策效益，助推中小国有企业科学决策。

参考文献：

[1]詹莹.国有企业融资的多样化决策分析[J].财经界（学术版），2019（24）：53-54.

[2]汪彬.国企贯彻执行“三重一大”制度的方法研究[J].企业改革与管理，2019（13）.