企业MCN机构的运营改进探析

王则栋

[摘 要]随着互联网传播技术的快速发展，用户信息获取和消费习惯都发生了重大变化，广电集团特别是省级及以下的广电集团都开始面临生存困境，为了能够争取更多的生存空间，众多广电集团开始在保障原有业务的基础上，探索建立MCN机构，努力在互联网领域实现新的突破，谋求转型发展，文章主要介绍广电集团MCN机构发展情况、存在的问题，并对广电集团MCN机构运营改进提出建议，由此为广电集团转型发展提供新的路径思路。

[关键词]广电集团;MCN机构;运营改进

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.089  当前，随着各类新媒体平台快速发展，用户信息获取和消费习惯都发生了重大变化，传统广电集团数十年积攒的用户优势和品牌影响逐渐流失，市场吸引力和竞争力也随之下滑，为了能够争取更多的生存空间，也为了更好地履行国有文化企业的社会责任，提供更高更好的文化产品服务[1]，很多广电集团开始在保障原有业务的基础上，将目光投向短视频领域这一新的战场，探索建立MCN机构，谋求转型发展。

1 广电集团MCN机构发展情况

1.1 MCN机构简介

MCN机构（全称为Multi-Channel Network），是专业培养扶持红人经济的公司机构。其通过将专业内容生产联合起来，在资本的有力支持下，保障内容的持续输出，从而实现商业的稳定变现。主要包括经纪、电商、营销、运营、社群/知识付费、内容生产、IP授权版权七大业态。对于广电集团而言，MCN机构的内容生产、IP授权等与自身优势高度吻合，是最适合进行转型探索的改革和尝试方向。

1.2 MCN机构发展现状

2016年年底以来，MCN机构在国内迎来了爆发增长，2019年，国内MCN机构数量超过了7500家，市场收益近113亿元，几乎90%以上的网络红人都已经与MCN机构签约[2]。与此同时，MCN机构和网红电商对人们生活以及社会经济领域的影响也越来越大，网红主播单场直播帶货实现销售额数亿元的新闻多次刷爆人们的眼球，网络红人“李子柒”在网络上打造的文化产品也开始成为文化自信和文化输出的重要体现。

从2018年下半年开始，陆续有广电集团试水MCN机构运营，湖南广电、黑龙江广电、浙江广电、河北广电都成立相应的MCN机构，央视频融媒体发展公司的融媒体项目也具备了一定的MCN形态。其中浙江广电集团的布噜文化累计播放量已超过10亿次，湖南广电的“张丹丹的育儿经”账号在抖音已有204万粉丝，类似这样的账号和IP，越来越成为广电集团实现创收增量的一支生力军。

1.3 广电集团布局MCN机构的市场前景

虽然目前广电集团的MCN机构起步较晚，距离成熟的MCN机构还有很大差距，但相对应社会的MCN机构来说，有着天然的资源优势和品牌背书。专业成熟的内容制作团队、良好的技术设备、高素质的主持人队伍和无可比拟的公信力，以及媒介资源的积累、调度能力都是社会MCN机构可望而不即的。

而且MCN机构的经营范围不是单一产品，属性涵盖生产生活的各个方面，市场空间十分广大。即使社会MCN机构已经形成了较为成熟的经营模式，也不可能完全垄断市场。这就给了广电集团后发制人、弯道超车的发展空间。

2 广电集团MCN机构运营存在的问题

2.1 资源整合力度不够

目前很多广电集团成立的MCN机构仍然存在着一定的试水和观望心态，主要表现在：选择试点经营，依托一个频率（道）成立MCN机构并开展相关运营，由于且单独频率（道）的品牌效应和资源调度能力与整个广电集团相比相差甚远;有的广电集团实行分兵突围，放开让各频率（道）都成立MCN机构并各自经营，由于各频率（道）的资源大体相同，造成了严重的同质化竞争，难以形成整体合力，出现了“小、散、乱”的局面。

2.2 内容优势发挥不足

很多广电集团在MCN机构运营中，简单地按照对“短、小、快”的理解，将原有节目内容拆条、拆分在网络平台中传播，没有深入进行用户分析，也没有真正找准用户需求，更没有进行精准营销，造成了极大的内容浪费。或者干脆抛开了内容优势，在不对主持人进行形象定位，不对受众群体进行画像的情况下，就盲目跟风开展直播带货、直播聊天等业务，单纯依靠主持人的名气来与社会MCN机构中那些高度市场包装的主播进行“刺刀战”，其结果往往收效甚微。

2.3 产业开发程度不高

很多广电集团由传统广播电视台转型成立，其事业思维依然较强，对产业开发的认识普遍不足。其推出各类短视频和直播账号，定位意识不强，带货产品“东一榔头、西一棒槌”，有的看似取得了较好的短期收益，但并没有形成相对固定的粉丝群体，品牌忠诚度不高。另外，对于全员参与的机制保障不活，员工参与性不强。

3 广电集团MCN机构运营改进

3.1 整合优质资源，实行平台化经营

由于各频率（道）经营的MCN机构，体量规模较小，很难获取资源挖掘的最大化。因此，应该充分授权之前试点经营的MCN机构作为集团层面的MCN机构，或者将各频率（道）各自成立MCN机构整合，真正组建集团层面的MCN机构，打通频率频道之间的行政壁垒。对外由这一机构代表集团与各新媒体平台构建战略合作模式，并进行整体合作和结算;对内将其作为资源整合分配平台，统筹调度和使用集团内各类资源，可以将集团的各类新媒体账号全部挂靠登记在其名下，由其进行分析、定位，并发布指导意见，帮助和扶持各经营主体做好业务运作。同时根据各经营主体账号的贡献情况，分别按照约定进行利润兑现。

3.2 鼓励内容创作，打造专业化团队

MCN机构的核心竞争力就是要能够持续高效输出优质可变现的内容产品，并不断进行内容孵化和品牌变现。广电集团应充分发挥内容优势，认真研究网络传播规律，鼓励和支持各频率（道）和经营主体做好内容创作。一是要做好原有内容的二次创作。围绕市场关注主题和引导目标，对节目资源库重新制定分类管理标准，精心筛选有价值的精品内容，做好二次编辑;二是成立专业工作室，精准进行受众分析，找准用户需求，发挥技术和能力优势，在短视频的时间和要求下，尽可能地打造精品内容，吸引更多用户。

3.3 加强对外合作，完善整体产业链

MCN机构是商业机构，其所运营的内容产业，需要用全产业链条的思维打造，很多广电集团虽然都进行了积极的产业探索，但经验相较于在市场红海中拼杀出来的社会公司还很欠缺。因此广电集团在MCN机构运营中应该加大对外合作力度。一方面，积极与抖音、快手、腾讯等头部平台建立战略合作关系，经常性的开展行业交流，提升产业经营的能力和水平;另一方面，应大胆做出产业探索，围绕MCN机构运营需求，在做强内容的基础上，尝试建立自有产品供应链，围绕汽车、音乐、会展、康养、教育、餐饮等产业布局，推出探店、严选、直采等延伸活动，打造产业生态化运营模式。

3.4 深化机制改革，激发参与积极性

广电集团的MCN机构运营过程中从组织架构、运营机制到激励措施都应该充分适应市场需求。一是建立扁平化的管理体系，可以按照投放平台类型或者所属行业类别，建立扁平化的管理体系;二是建立灵活的运营机制。在保障实现MCN机构战略目标和合法合规的前提下，充分尊重各账号运营团队和经营主体自主权;三是创新激励措施。在人员选聘、绩效分配上应该更加灵活，机会和绩效应向有为者倾斜。同时，应该鼓励支持全员参与，激发运营团队、作者和全体职工的积极性，共同将其做大做强。

参考文献：

[1] “国有文化企业社会责任报告制度”课题组.关于建立国有文化企业 社会责任报告制度的研究报告 ——以浙江为例[J].观察与思考，2017（8）.

[2] 克劳锐. 2019中国MCN行业发展研究白皮书（节选）[J].中国广告，2019（5）.