企业全面预算管理的困境及对策探讨

庞玥文

摘要：随着经济一体化的发展，企业在市场环境中的竞争愈发激烈，全面预算管理即为企业实施降本增效管控的重要方式及有效途径，也越来越受到各个企业的认可。据此，本文提出了加强预算管理的认知度、建立健全全面预算管理体系、加强执行力及建立考核机制等改进措施，以期促进企业预算更有效管理，助力企业经营。

关键词：全面预算管理;问题;建议;措施

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通過对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理，在此基础上对企业管理提出了更高的要求，其具有三个特点：第一，全员参与性。全面预算不仅仅是企业财务部门的事情，而是需要企业全体人员，从上到下，结合企业的战略目标，从业务实际出发，共同参与预算的编制。第二，业务范围全覆盖。全面预算管理涉及企业经营的方方面面，各项收入及支出均需要提前合理规划，做好业务铺排，确保企业每项经营活动均能有效地按计划进行。第三，管理流程全跟踪。全面预算管理涉及预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等多重环节，需要做到事前、事中、事后的全程跟踪反馈，及时发现执行过程中遇到的问题，结合企业内外部环境的影响，适时进行调整，这样才能确保企业战略目标的实现。

（二）企业全面预算管理的重要性

首先，全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。企业战略规划及经营目标往往比较抽象和概括，涉及期限也较长，通常为3-5年，甚至10年。对于如何确保目标实现则需要将抽象的理念具体化、细致化、具备可操作性。通过全面预算管理，可将目标在时间及空间维度层层细分和分解，最终落实到具体的实施方案中，推动企业战略目标的实现。

其次，全面预算管理可以加强企业各部门信息沟通交流。通过编制企业全面预算，并在不断执行过程中，有利于加强企业上下层，横向各部门间的信息沟通及传递，加深业务交流，不仅限于财务闭门造车编制预算以及分析数据差异原因，而是业务财务相融合，通过不断地沟通，不断地改进，最终确保企业预算目标的实现，提升企业的经营效率。

再次，全面预算管理可以有效的帮助企业进行业绩考核，充分调动员工积极性。通过全面预算目标的设定以及每月实际预算执行情况的复盘和分析，可以及时发现企业日常管理活动中的漏洞及管理盲区，对经营责任人进行可量化的考核，奖惩有据可依，促进企业员工有意识地关注自身业务，关注企业经营，调动员工主观积极性，进而促进企业管理效率的提高。

二、企业全面预算管理存在的问题

由于全面预算管理对于企业整体的管理要求以及业务能力都有较高的要求，而我国企业预算管理起步又相对滞后，在实际开展全面预算管理工作中存在一定的问题。

（一）对全面预算管理认知度不够，重视程度不高

首先，在实际经营中，多数企业的预算编制均以财务部门为主导，业务部门参与积极性较差，参与度较低，而财务不了解业务实质，容易造成财务人员只根据过去的经验和历史数值闭门造车，致使预算编制不合理，偏离业务发展，缺乏针对性和适应性。

其次，预算内容不完整，漏项缺项较多，预算调整随意性较大。因对预算管理缺乏重视，容易导致企业预算管理理念仅有框架概念，导致预算执行过程中发现预算偏离经营，经常需要进行预算调整，而调整预算未经过合理有效的审批，随意性较大。预算管理最终失去参考意义，无法在企业内部真正进行实施，对企业经营起不到辅助支撑的作用，从而影响企业战略目标的实现。

（二）全面预算管理体系搭建不完善，执行力不强

首先，全面预算管理体系搭建不完善，缺乏预算控制及预算分析。全面预算管理体系不仅仅涉及预算编制，而应是一套从预算编制-预算审批-预算分析-预算考核的全体系框架。企业往往只关注预算编制和汇总，编制完成后仅通过管理层审批即下发指标，每月的实际执行情况未做跟踪复盘，预算差异得不到及时分析，使得预算整体进度无法很好地把控。这极易导致预算在执行过程中与业务实际相脱离，逐步偏离了企业目标和预期，造成了预算执行管控形同虚设，加大了预算管理难度，削弱了全面预算管理的效果。

其次，全面预算管理的执行力不强。在预算指标实际分解时，往往未经过一定的市场调研和充分的数据研讨，预算指标数并没有完全结合企业战略目标来设定。很多企业往往是由管理层直接下达指标任务，而并未与下级进行充分沟通，容易导致下级丧失主观能动性，在执行过程中缺乏责任心和驱动力，上下级之间工作目标不一致，认同感不同，预算目标的实现达不到预期。

（三）缺乏全面预算管理考核机制

企业预算管理过程中，往往重视预算编制，缺乏对预算执行结果的考核。一方面预算编制人员缺乏一定的责任心，对于预算的业务逻辑及数据的准确性无法保证，造成数据偏差，编制的预算不能真实反映企业经营逻辑，反而容易误导管理者未来经营的方向，致使经营目标偏离企业战略目标。另一方面，对于预算执行的结果未建立相应的奖惩制度，预算执行情况的好坏及完成程度，未与相应责任部门挂钩，无法激发部门及员工责任心及积极性，容易导致预算有头无尾，无法形成闭环管理，无法起到助力经营的目的。

三、加强企业全面预算管理的措施

为了促进企业在实际管理中更好地开展全面预算管理，提升企业经营效率，加强企业管理能力及市场竞争能力，针对以上全面预算管理中存在的问题，提出如下建议：

（一）加强企业预算管理认知，提高企业重视程度

首先，企业内部需要加强对全面预算的认知，认识到全面预算对企业发展的重要性。明确企业总体战略目标，可以将长远目标分割成若干个短期目标，再具体划分为年度目标，按年度目标来编制预算，使之与企业管理相匹配。

其次，设置预算体系框架，各部门明确各自预算管理内容，充分发挥自身职能，将部门预算层层分解至部门内每个员工，并建立指标责任制，通过“自下而上”“自上而下”的混合预算管理手段，提升员工积极性。加强企业文化建设，只有大家心朝一处想，力往一处使，才能更好地促进预算目标的完成，推动企业良性发展。

再次，预算指标一经确定，原则上不得调整。但当企业内外部环境发生重大变化或产生突发事件时，导致预算编制时的假设依据发生明显改变的，经过企业预算管理制度流程，可以进行调整，从而确保预算整体符合企业发展战略规划及经营目标。

（二）健全全面预算管理体系，强化预算执行

首先，加强全面预算的组织管理，根据实际情况设置预算管理委员会，安排专人牵头管理。一般由企业管理层根据战略目标确定企业未来一年经营目标，要求下级执行层在目标内制定本部门预算，下级部门完成后由直属上级部门进行逐项初审，初审后由牵头部门进行汇总并上报管理层进行最终审核。由此可以促进部门直接负责人对于本条线业务需求及合理性做出合理评估，牵头汇总部门可以大致从盈亏平衡点，投资回报率等判断预算整体是否合理，最终由管理层结合经营目标进行审查平衡，确定最终的预算指标。

其次，需要建立事前、事中、事后的全过程管控。全面预算控制也是企业内部控制的重要内容之一，企业在注重预算编制，强调“防患于未然”的同时，也不可忽视事中控制和事后控制。可以将编制完成的年度预算分解，细分为月度预算，结合企业实际经营情况，实现业务，财务相融合，通过对月度预算的过程控制以及执行情况分析来发现实际业务中的问题，从而可以对企业经营提出可靠、有依据的经营建议。

再次，企业所处不同行业，不同发展阶段，所采取的经营策略不尽相同，预算管理的重点也会随之改变。因此企业的全面预算管理必须抓住经营活动中的重点，对于重点项目进行严格管理，关键性指标的完成情况可按月、按周、按日层层分解并实时跟踪，对其发展趋势做出合理预测，从而助力经营。对于非重点项目则应尽可能简化审批流程，在一定的范围内可由管理层进行适度授权审批，但放权不代表弃权，月末根据预算执行情况进行分析复盘，追踪实施进展及完成情况。

（三）建立全面预算管理考核机制

全面预算管理考核是指通过对各预算执行部门的预算完成结果进行检查和考核，为企业实施奖惩激励提供有力依据，为改进预算管理提供建议和意见。其主要内容分为两点：其一，是对全面预算指标完成情况的考核;其二，是对预算管理工作的考核。通过建立全面预算管理考核机制，坚持“目标性”、“动态性”、“公平公正公开”、“总体优化”等原则，可以更好地帮助企业分析及认识到目前经营活动及日常管理中存在的问题;通过考核激励，可以加强企业各部门负责人工作积极性及主观能动性，不断地提高自身业务能力来促进预算指标的完成，激发员工责任感和归属感，从而保证企业经营目标的实现，提升企业市场竞争能力。

四、结语

企业全面预算管理是企业内部控制的重要方式之一，它是促進企业全面发展的重要管理手段，通过对全面预算的深入管理，对编制、执行过程中发现的经营问题及时发现并有效解决，可以提升企业经营管理的能力，充分了解企业经营活动中的面临的风险。企业管理者通过加强对预算管理的认知和重视程度，充分结合企业自身战略规划和经营目标，提升对预算执行实施动态监督和分析，对执行结果进行有效评价和反馈，完善绩效考评机制，从而促进企业更具市场竞争能力，企业发展更上一个台阶，为实现企业健康稳定可持续发展奠定可靠基础。

参考文献：

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（作者单位：无锡融创汇润商业管理有限公司）