企业全面预算管理体系建设对策研究——以DY公司为例

王 丽

（德阳成德物流港建设发展有限公司，四川 德阳 618007）

预算管理引入企业实践领域的最早时间可以追溯到二十世纪初期，在此阶段，美国通用汽车公司将其作为内部控制以及财务管理的核心工作。发展至二十世纪五十年代后，全面预算管理开始步入快速发展期，被世界各国企业推广与应用。中国企业引入此模式的时间为1999年，预算管理的最大功效是稳固企业管理系统，不断提升整体效能。预算管理既是企业财务活动中不可或缺的管理方法，又是现代企业经营决策得到实现的重要保障，最重要的是有效的预算管理能够对财务风险进行防范，确保企业可持续发展。

预算管理是在经营预测与决策的基础上，通过价值形态反映未来一段时间内企业的生产经营状况及财务成果。预算管理是企业为了满足自身发展需要及实现整体战略目标，运用预算的手段，对特定周期的各类经济活动（投资领域、经营领域、财务领域）进行统筹规划，设定预算管理目标、标准以及流程，并对预算落实过程及成果开展控制、核算、考评等活动的一种综合过程。预算管理的实质是通过对产品市场需求、对外部市场环境变化因素充分研究、对企业内部环境变化因素充分了解和把握的基础上，以科学预测为前提，经营战略目标和长远发展规划为指导思想，为全面实现企业未来经营目标制定的计划。全面预算管理是把企业的战略规划和经营目标分解之后，以量化的方式规定企业在预算期内的预算目标和具体工作计划，并落实到各层级、各部门，保证企业目标和各职能部门的目标相一致性，使企业各部门充分了解本岗位经营目标和职责，为实现企业经营发展目标奠定基础。

一、DY公司全面预算管理现状和存在的问题

1.企业简介

DY公司成立于2009年，是一家以研发、生产和经营特种钢材的国有企业，公司注册资金达1.5亿元，现有职工超过1200名，在十多年的经营发展中，DY公司在2011年就实施了预算管理，但是，由于种种原因使得公司预算管理还存在不少问题，例如，内部组织结构是否注重战略决策与预算管理相一致，是否建立专门的预算管理组织机构，是否加强对全面预算管理工作的监督等。因此，需要通过对DY公司预算管理进行分析研究，从中发现存在的一些问题，并提出相应的解决问题的对策建议，帮助DY公司更好地完善预算管理的编制、执行、调整和分析过程，使企业通过全面预算管理使资金得到更好的利用，使成本费用得到降低，使企业战略目标得以实现。

2.DY公司全面预算管理现状

（1）预算编制情况

DY公司预算编制是按照年度编制、季度分解落实。每年进入第四季度开始召开预算会议，由公司主管财务的副总经理主持，财务人员和各职能部门主管参加，要求各个部门结合自身条件和预测到的执行条件，提出本部门预算草案；财务部进行汇总形成公司下一年度预算草案并上报总经理办公室，总经理审核上报的预算方案，主要对成本费用的开支范围、标准、资金状况等进行审核，第四季度末由财务部进行审核意见的修改，再次上报总经办审核，审核通过后，形成正式的预算方案，并下达到各个部门予以执行。

（2）预算执行和控制情况

DY公司各部门应当围绕预算做好各类经营活动的管控，提高预算管理、业务管理两者的衔接水平，持续完善各管控机制体系，确保全面预算管理贯穿于企业的各个领域、各个环节，不断提升企业的规范化、程序化、标准化水平。DY公司2020年的预算与实际发生额存在一定的差距，尤其是管理费用超出预算30%以上，这一方面说明预算还不够全面；另一方面说明公司在预算执行与控制上存在不到位问题。

（3）预算管理分析与考评情况

在每个季度结束以后，总经理办公室应当以“全面预算管理”为主题，组织各部门共同开展分析会，以实际的业绩报告为参考，对预算落实效果进行全面总结，并识别过程中存在的问题，提出改进方案，并督促方案的执行。各职能部门应当定点（每季度第一月前5天）完成上一季度预算执行分析报告的编制，整理无误后发送至预算管理部门，预算管理部对各部门预算执行情况进行评价，并执行奖惩制度。

3.DY公司全面预算管理存在的问题

（1）组织体系设置不完善

DY公司全面预算组织体系设置不够完善，决策层在战略管理与预算管理脱节，预算管理主要以资金收支预算为中心，只关注控制的财务结果，没有通过预算管理，发挥其上承战略规划、下接绩效考核，在规划与计划、整合与凝聚、控制与监督、激励与约束、沟通与协调、考核与评价诸多方面的重要作用，预算与战略各行其道，使战略成了空中楼阁，预算管理成效不大。总经理办公室在预算管理上如果权力过于集中，会受个人主观因素影响，导致预算的科学性、权威性受到质疑。此外，员工参与度与支持度不足，也同样会阻碍预算目标的实现进程。

（2）预算编制不规范

DY公司虽然在每年第四季度开始就按照工作计划召开下一年度预算会议，但是，各个部门是自己根据本年度资金使用情况结合下一年度资金需求来进行预算，预算草案或多或少地带有主观因素。12月初财务部汇总各部门预算草案后向公司领导层提交预算编制报告，公司领导审核通过可以执行预算。整个编制过程只有不到一个月时间，预算编制上过于简单，只是将各部门的资金使用，项目投资需求等进行估算，并没有运用预算管理会计方法，科学合理地进行预算编制。

（3）预算管理执行不到位

DY公司各部门作为预算的执行单位，由各部门主管负责本部门预算执行并将预算执行结果进行上报，员工对本部门预算执行不力不承担主要责任，这势必影响本部门预算执行控制力。财务部将公司领导审核通过的预算方案下发，将预算目标分解下达到各个部门后，在纵向上没有在各级执行单位之间以契约的形式将预算具体落实到预算责任目标。各执行单位也没有将预算层层分解到各个岗位和个人，没有就预算的执行控制做深入的研究，没有制订具体的执行计划，财务部门与各级部门主管成为预算责任的主要承担者，没有建立预算执行的责任体系。

二、完善DY公司全面预算管理的对策建议

1.完善预算组织体系设置

在预算管理组织体系设置上，DY公司要对现有预算管理情况进行调研，从中发现存在的问题，并依据管理会计工具方法，有针对性地制定解决问题的方案，严格要求预算管理委员会遵从战略委员会的管理，同时要有财务部门加以执行，在各个部门实施预算管理的基础上，将预算管理层级下沉到各个岗位；对现有预算管理组织构架进行改进，提高财务部预算管理职能，尤其是预算管理委员会应由总经理、战略管理委员会成员、财务部经理等组成。

预算管理委员会是预算管理的第一负责部门，需要对预算工作的开展进行全方位的管控，该部门具体工作内容为：遵循相关法律法规及标准要求，完成企业内部预算制度规章的制定，并结合企业战略规划及目标，对本年度预算目标进行确定，对年度总预算草案进行严格审批，针对预算落实过程中的不合理之处，做调整或仲裁处理，年度终了，对各部门预算落实情况组织开展考评工作。

2.科学规划预算管理的编制流程

财务部在全面预算管理委员会的直接领导下，汇总2020年的财务经营数据、指标，尤其是资金使用情况后，结合2020年DY公司投资经营情况，以公司发展战略为导向，编制了2021年预算报告。报请全面预算管理委员会审核，审核通过后由公司战略委员会批准执行。全面预算管理委员会、财务部会同人力资源部根据预算报告审核意见，组织召开部门经理、主管参加的全面预算工作会，传达预算草案，落实全面预算管理要求。按照预算将指标核配到各个部门，各个部门再按照预算方案将指标分配到各个岗位；财务部会按月、季对各部门、经营项目等资金使用情况、预算指标执行情况进行实时监督，并形成预算执行报告上报全面预算管理委员会。在2021年年底前，财务部对本年度预算执行情况进行总结，形成预算报告，上报给全面预算管理委员会。

3.加强预算管理的控制与调整

（1）预算控制

在预算管理的执行过程中，要按照一定的制度程序强化审批，通过审批流程的明确与细化，将预算控制在合理范围内。审批权限的划分应依据预算执行的重要程度进行，如果项目预算管理对于DY公司而言非常重要，例如，对外投资项目，应将审批权限划分给总经理办公室和战略管理委员会，如果预算支出的重要程度较低，如简单的计算机设备维修和改造等工作，审批工作应由相关管理层负责，通过审批权限的合理划分，各项审批工作可以有条不紊地进行，从而对预算进行有效的控制。

（2）预算调整

在执行预算期间，如果市场环境发生了较大的变化，例如，钢材价格波动大、发生重大自然灾害、国家宏观经济政策变革以及内部组织架构变动等，应及时调整更新预算，这样才能有效地获得预期效果。例如，公司在2020年进行了项目投资，应该在2021年的第二季度开始有投资收益，需要对营业收入预算进行调整。