价值观的刀管杀不管埋

文│张立伟

价值观这事儿在企业层面挺玄，各说各话，各有各法，说它假大空的有之，把它当灵魂的有之，拿它当装饰品的有之，把它做“发动机”的亦有之。

从企业角度来说，价值观是企业对价值创造活动的目的、过程和成果中诸多关键要素的认知和共识目标。这价值观定义其实就两个意思，一是企业是不是在进行价值创造活动，如果你只想靠拼缝、拉关系，钻空子暴富或赚点儿散碎银两，那价值观没什么用，还是真金白银来得实在些。二是共识，认知当然重要，但千差万别，共识是关键，没有共识的价值观当点缀都多余。价值观从来就不是你放在企业文化中自己不信、员工更不可能相信的那几句话、几行字，而是在那些最基础、最不起眼的常识性认知上，你是否与员工、合作伙伴、甚至客户真正达成了一致并让他们能够充分感知、遵循和传递。它包括如何对待人、如何对待事、底线和边界、基础理念。价值观是把刀，锋利程度远超想象，对外杀敌，对内杀己，它自有攻击规则，逾越和懒惰都可能是它斩下的前奏，还管杀不管埋。

如何对待人

如何对待人，即如何对待员工、客户与合作伙伴。这三个“人”的要素是企业发展正向循环的不同起点，你需要明确三者的价值优先级，明确他们真实的角色、定义与他们的关系并确定评价原则。

价值优先级就是因果关系的起点选择，员工、客户、合作伙伴是互为因果的，他们都很重要，也都可以成为你的优选项。优先级一旦确定，角色、关系与管理动作就要与之匹配。如果以员工为起点，你就不能把他们当成工具和成本，而是要作为另一个价值主体和资本；如果以客户为起点，你就要真正走向客户立场，真正能以产品和服务不断创造客户价值；如果以合作伙伴为起点，你就要在竞争和共生、封闭和开放融合中毫不犹豫地选择后者。你不能一边喊着员工是企业最大的财富一边干着地主老财雇常工的蠢事儿，也不能把客户就是上帝贴在墙上，稍有投诉就骂他们傻逼，更不能有难大家当，有福你独享。

价值观中的如何对待人，通过评价原则确定管理方式，进而产生行为的放大导向作用，是控制还是释放，是努力获得认同还是相互改造，是拿来就用还是耐心培养，是授权授信还是怀疑监视，这些管理选择基本上决定了员工、合作伙伴们，能跟你走多远或你能走多远。多数企业对价值观的抛弃在评价人上就体现的淋漓尽致，他们谈经验谈技能，谈资源谈绩效，就是不谈价值观，因为企业和管理者没有、不会。“人才”们也无所谓，企业于是逐渐成了一个杂交的利益怪胎，共识的障碍无处不在，好点儿的用成长掩盖，不好的则深陷内斗和相互拆台的泥潭。好与不好当然是相对的，冷暖自知，但匹配、兼顾远近是绝对的。另一种普遍存在是中国企业“聪明”的太多，说和做、做和做很可能是两码事，割裂的结果不是损人利己，而是给企业持续放血，血放多了，活得了吗？

如何对待事

如何对待事中的“事”，是钱、规模、速度、机会、能力、过程、结果和企业本身。

算账是个大学问，那么多不会算、算错帐的企业，可能在对钱的认知这个起点上，就早已出现了偏差，至于共识无从谈起。钱不仅是成本和利润，还是最重要的激励手段，更是利益和信任关系的核心基础，比省钱重要得多的，是花钱的效率和效益。钱是大事，因为它等于承诺，钱也是小事，只能解决小问题、并作为解决大问题的入场券。钱无法给癞蛤蟆插上翱翔的翅膀，却能成为雏燕初飞的好风力。

用效率理解速度可能更容易些，它需要重新定义与重建信息反馈、决策效率、从技术创意到产品的转化效率、渠道效率及资金效率，并用合适的管理系统整合提升，以细化落实及可控，避免步入盲目求快的陷阱。快与速度是两码事儿，速度是市场对组织效率、能力的要求，也是市场给予企业的机会，很多时候，我们对快的定义仅仅是对时间和钱的要求。有些事儿快不了，需要持续的资源与精力投入，需要时间的沉淀和不断的磨合，一快就出问题，就失控，以牺牲客户价值和无视组织能力为代价的跑马圈地，即使圈来了地也守不住。在没有能力支撑的情况下，不可控的速度就是高风险的代名词，发展三年，崩盘三天，过把瘾就死显然不是大多数企业与管理者的初衷。

机会和能力是企业运营内外支撑互动的一体两面，二者在企业不同发展阶段的侧重与权重不同，始终围绕机会转的企业长不大，只能是个草台班子，最多是个有点儿钱、有点儿关系的草台班子。企业运营是机会与实力平衡互动的产物，用机会带动能力，用能力创造机会。要命的是，投机是个会传染的组织病，企业投机，管理者就投机，员工更投机，投机将成为思维和行为习惯，掉坑里是早晚的事。

与结果的绚烂、激烈相比，过程往往辛苦、乏味，结果容易看见，过程容易被视而不见。“请给我结果”、“结果决定一切”很容易成为推卸企业责任的借口，成果是由目标引导、过程推进获得的结果。要成果而不是简单地要结果，这与能力相关，与组织建设相关，与目标的统一密切相关，也是减少目标实现和管理障碍的法宝。想用好当然不容易，需要管理机制与能力的配套，但作为基础认知和努力的方向不会吃亏。

企业是个复杂的、有生命的独立有机体，不是企业主个人的衍生物，因为要充分发挥效能和顺利达成企业目标，就必须依赖不同价值主体以权力、责任、利益匹配的连接和共同努力，这个认识的转变有点儿难，在中国尤其难，在中国的家族式企业身上就难上加难。难不在行动，而在观念，但不在此突破，员工就不可能有真正的归属感，企业也难以在短期利益和长期利益间，做出明智的判断和选择，这是价值观触动目标统一的核心环节。

底线和边界

底线是绝不能做、边界是在框架里做，没有底线的企业没有未来，没有底线就没有敬畏之心，就可以无所不用其极，就可以破坏规矩胡作非为，一旦因此受益，组织内部（社会组织也在其中）就会形成疯狂效仿的公地悲剧，想回归正途几乎不可能。

如何定义成功，如何评价失败，如何对待风险和意外，如何与社会相处，解决问题和矛盾的基本原则是什么，这些构成了企业的底线和边界，守住底线和边界不易，社会的底线脆弱不堪，不随波逐流实在需要大智慧和大气魄。定义成功与失败是企业最急的要务，这个要务不是用语言解决，而是用管理行为标榜——赚到钱是成功吗？可能是，也可能不是，成为高管是成功吗？可能是，也可能不是，产品开发不利是失败吗？可能是，也可能不是，因为他们都应该是有边界条件的，是由价值观指引的规则下的行动结果，速成的混乱和主观的评价之后就是失序，近忧和远虑你必选其一。

革命的首要问题是谁是敌人、谁是朋友，企业价值观的首要问题是是非对错，是倡导什么、反对什么，是奖励什么、处罚什么，这些首要问题决定了企业存在的意义、经营的方向、市场的策略、管理的边界、目标的认同度和行动的逻辑，缺了它们，企业的经营管理就成了无本之末、无根之水，哪里都是问题，然后是就问题解决问题，结果是解决不了问题，或者随之产生更多的新问题。基础理念与底线边界的缺失、残疾往往伴随着企业彻底滑向投机的深渊，在这个自由落体的通道上，目标甚至绝大多数管理与经营动作都毫无意义，跌到底、摔成泥也看不清、不醒悟的大有人在。

很多人一听说价值观就觉得没用，觉得执行起来困难，觉得那是大企业才能干的事情。这可能是对价值观想当然的错误认知，更大的可能是企业所处的发展阶段或企业的经营管理层次太初级、太低，遑论其他，单从目标统一的层面来说，价值观就不仅可以当饭吃，还是你的长期饭碗。

人与人最远的距离就是价值观，企业与企业的差距，企业与人的关系同样适用。现实遗憾得很，大多数企业的所谓价值观，都是挂在墙上的价值观，是不说真话的价值观、生搬硬套的价值观和没有行为标准、对目标统一造成严重阻碍、与行为两张皮的价值观。价值观的刀，早就高高举起，随时可能落下砍掉自己的脑袋，以这个事实看，这刀下，还真没几个冤死鬼，好在这把刀始终掌握在自己手里，砍哪砍谁你说了算，但愿还来得及。