公立医院行政管理部门绩效考核框架的探索——以H医院为例

文/杭州市第七人民医院 徐勤

H医院是一家三级甲等专科医院，从2017年开始实行行政管理科室绩效目标考核，经过3年的实践、总结及完善，基本确立了以工作业绩为主，突出各科室个性化工作，统筹考虑满意度、“一岗双责”履行情况的考核目标，并成立考核领导小组负责具体事项。3年来，通过绩效考核，各行政科室人员岗位职责更明晰，工作计划性更强，行为更规范，效能更高效，对医院重点工作的贡献力度更大。

一、考核目标总述

以目标管理为原则，以工作业绩、宣传、科研、满意度和党风廉政建设五块内容为维度，以关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）为技术，编制出绩效考核指标及权重表（见表1）。以科室为单位设立，最终与科室评优评先、科室负责人年终绩效挂钩。

二、考核维度、共性指标

五个维度的设立源自行政科室的工作性质及领导层对科室的要求。第一个维度是工作业绩，权重占比为0.89，是最主要的考核内容。原因有两方面：一是绩效考核本身很大程度上是对业绩的考核；二是业绩为主的绩效导向能提升实干与高效。以下四个一级指标，分别是重点工作完成情况、制度建设、个性化考核内容及工作创新。重点工作完成中有两个二级指标，分别是卫健委对医院的绩效考核相关内容和医院计划完成情况，把上级部门对医院的考核任务和年度计划分解到各个科室，层层落实，各司其职，合力实现医院总目标。制度建设这个一级指标的设立希望引导行政科室及时制定或修订各项制度，并落实到位，依法治院，以规办事，科学规范管理。此项指标根据内审结果予以赋分。第三个一级指标是个性化指标，每个科室内容不同，主要考虑科室的差异性，具体在下一节详细说明。第四个一级指标是工作创新，分为创新举措和落实情况2个二级指标，并通过年底院领导、中层干部评价的结果排名来打分，排名前3名不扣分，每往后排一名，扣相应分。引导行政科室积极创新，勇于改革，提升工作效能及服务品质。第二个维度是宣传，行政科室往往会沉浸于繁琐的工作中，而忽略了价值的提炼。要会做事，也要会宣传。引导行政科室积极展示工作成果、活动讯息、最美现象等，增加工作透明度，提升工作价值。第三个维度是科研，围绕课题立项去开展继续医学教育培训项目或核心期刊公开发表论文，参加管理类学术会议大会论文交流等方面，是更高层次的一种宣传，引导行政科室提炼工作中的做法及经验，提升理论研究水平。第四个维度是满意度，体现行政科室为服务临床的属性，年底通过院领导、中层干部评价排名来打分，并与上一年得分进行比较。满意率在管理科室中排名前5名，得满分；排名6-10名，但高于去年分值，适当扣分，如不高于去年分值，再按一定比例扣分。以此类推。第五个维度是党风廉政建设，明确行政科室党风廉政建设的具体要求，尤其是科室负责人履行“一岗双责”的内容。

表1 行政管理部门绩效考核指标及权重

三、部分个性化指标

根据各行政科室职能设立各自个性化指标，一方面基于上一年度指标完成情况，另一方面契合医院今年重点主抓的工作。部分指标要求内容如下：党政办要求做好“三重一大”制度落实及中层干部管理知识培训；党建办要求落实医院满意度测评及完成宣传意识形态考核内容；人力资源部在人才引进与培养、院内高层次人才的选拔、加强院外特聘专家管理等方面；医务部在新技术新项目开展、医疗赔款的控制、住院病人临床评估等方面；科教部在脑库建设、科研管理、住培质量督导等方面；财务部在预算管理、科研经费使用、年终审计等方面；后勤保障部在重点基建项目、零星工程管理等方面；信息部在系统故障、信息安全等方面；医学工程部在设备维修费用、预算管理等方面；纪检监察室在招投标监督、智慧监督平台维护等方面。

四、亮点分析

（一）通过绩效考核，科室整体工作业绩提升明显。笔者提取了工作业绩2017年～2019年的得分率（见表2），重点工作完成、制度建设、工作创新和个性考核指标这四个一级指标均呈上升趋势，说明各科室工作重点越来越突出，完成率越来越高，整体业绩提升明显。

表2 工作业绩维度得分情况（2017～2019年）

表3 2019年绩效考核各科室扣分点汇总

（二）通过绩效考核，科室行动与医院规划高度统一。确定关键绩效考核指标，主要围绕医院在一年中要解决的最主要的问题，深层次来源于医院长期发展战略目标及年度重点工作。绩效考核的过程，也就是督促各科室践行医院计划，达成医院目标的过程。好的考核结果必然达成医院与科室的双赢局面。

（三）共性和个性指标共存，客观数据与主观评价相结合。为解决行政部门职责差异大，实际工作不同的问题，绩效考核框架采用共性与个性指标共存，体现了公平性及工作的价值感。同时，有些指标是以客观数据来评价，比如宣传、科研、制度落实、重点工作完成情况等；有些指标是以主观测评来评价，如满意度指标；有些指标是两者结合，如工作创新，一方面要有创新的内容，另一方面对创新的效果进行主观评价。打分体系的多元化，体现考核的科学性。

（四）指标内容充分考虑部门协作。在指标的不断完善中，医院充分考虑到科室在有些工作上存在职能重叠问题，为调动部门间协作，制定协作指标。如科研指标，对后勤保障部，要求协同科教部开展落实临床样本库筹建工作；对财务部，要求协同科教部开展重点学科及科研经费审计工作；对医务部，要求协同人力资源部、科教部、财务部开展临床科研岗位的人员设置与考核工作等。避免相互间的摩擦，形成团队协作的合力。

（五）动态管理考核指标及内容。考核是手段，达成目标才是关键。因此医院在这三年中，在绩效考核整体框架平稳基础上，一二级指标均有所调整，尤其在个性指标内容方面，更是根据医院工作要求的变化而变化。比如随着医院引进的特聘专家的增多，人力资源部新增了加强外聘专家管理的指标；科教部增加了对接特聘专家的团队考核。如医院重视新技术新项目的开展，就在医务部增加了相关指标。医院确立了区域医疗中心的发展目标，就给所有行政科室增加了科研论文的指标，以期营造全院重视科研、提炼学术的良好氛围。同时，积分方法也在不断优化。因考虑工作创新和满意度两个指标均为主观打分，存在一定的偏颇性，2020年最新版本的计分就进行了改进，调整为对名次的评分，不比绝对成绩，比相对成绩。满意度得分方面，还加入了既往得分的比较，如果今年相对名次不佳，但是自己纵向比较有进步，在得分上也有所体现。

（六）合理运用考核结果，指导工作改进。通过考核，可以充分知晓工作的薄弱点，以客观数据为支撑，指导工作改进的方向。笔者罗列了2019年各行政管理科室扣分点（见表3）。可以看出，工作创新是每个科室继续努力的方向。后勤保障部、信息部连续两年满意度低于平均分，一方面跟这两个科室服务面广有关，另一方面也提示需要继续提升服务水平。门诊办扣分项较多，提示负责人需加强对绩效考核的重视。医务部、科教部关于医疗和科研相关指标虽有扣分，但纵向得分率在提高，说明一直在努力提升工作绩效。科教部满意度较去年有下降，提示服务水平需提升。

(七）共同制定，定期反馈，年终挂钩。医院在指标制定过程中，也充分尊重被考核科室的意见，共同参与指标制定，以达到最大化的认同度。每季度反馈考核情况，制定下一步落实的方案，并且与科室负责人年终绩效挂钩。几年下来，考核框架得到科室的认可，也形成了考核促进工作提升的体系。

五、结语

（一）满意度指标及权重有待进一步完善。笔者认为考核框架中满意度权重偏低，与行政科室的服务属性不太匹配。另外，建议引入360度测评方式，把一级指标中“中层干部满意度评价”细化为“临床医技满意度评价”和“行政科室之间满意度互评”，前者权重高于后者，引导行政科室工作更细致，服务更周到。

（二）建议增加科室内部管理及建设。对科室的考核不仅在于任务的完成，对外输出服务的质量等，还应包括内部建设情况，让科室负责人更注重内部管理。可增加科室内部建设维度，下设三个一级指标，分别为工作效率（下设及时完成任务、及时上传下达三级指标）、行政成本（下设办公经费使用三级指标）、科室文化（下设科室员工内部评价、劳动纪律三级指标）。