互联网金融视阈下小型商行的战略成本管理思考

陈珺

摘要：随着时代和社会的不断进步，互联网金融在我国各种资源的整合和作用下迅速发展，引发了金融市场的创新和改革，成为传统金融业转型升级的重要途径。在互联网金融市场迅速扩张的背景下，小型商业银行将面临更加多变的市场竞争环境。因此，我们应该把成本管理放在战略管理的高度，积极进行思考和探索，运用战略成本管理理论指导小型商业银行把握互联网金融规律，积累发展动力。

关键词：互联网;金融;小型商行;战略成本;管理

1互联网金融视阈下小型商行推行战略成本管理的必要性

1.1小型商行的客观竞争需要战略成本管理

在互联网金融的背景下，我国金融机构参与市场竞争的能力不断增强。中国政府积极鼓励金融市场释放内部力量，营造更加活跃的金融市场氛围，促进金融市场运行秩序更加规范有序，为更多的市场竞争对手提供宽松的竞争空间。因此，许多非金融机构也利用互联网金融创造的积极条件进入金融市场，参与金融业的竞争，这使得原本在传统金融市场处于劣势的小型商业银行感到更大的压力。许多金融产品或服务的同质化使商业银行的竞争主动性下降。小商业银行要进一步积累竞争力，积极拓展经营管理目标和范围，努力用战略思维加强成本管理，控制成本管理不善帶来的金融风险，继续加强对市场环境的研究，积极瞄准潜在市场，嵌入互联网技术，创新金融产品和服务，满足客户的实际需求。可以看出，从互联网金融的角度来看，中小商业银行的客观竞争需要战略成本管理。

1.2有助于风险控制体系建设，提高风险控制能力

首先，数据来源更加广泛。物联网、区块链等技术使商业银行能够获取客户电、水、物流、资金流的三维数据;其次，分析程序更加智能化，利用大数据和人工智能技术分析多维数据，通过场景和群体全面描述客户，识别异常行为，挖掘风险信号。

1.3发挥对战略决策的支持作用

共享财务服务中心能以信息技术为基础，及时向决策层、管理层及其他利益相关者提供实时财务信息和反馈，通过关注核心业务，对于战略决策提供全面支持，促进管理效率提升，将财务管理作为价值链环节实现向企业价值增值转变，增强企业核心竞争力。同时，通过释放基础性交易和会计处理闲置产能转向高附加值的财务管理工作，作为企业的战略单元而不是简单职能部门为企业战略决策提供详细的数据分析服务，甚至可通过提供外部咨询服务而成为利润中心，形成新的利润增长点。

2互联网金融视阈下小型商行战略成本管理的改进建议

2.1大力引进和培养人才，积极加强制度建设，提高成本管理质量

成本管理体系对运营商的素质要求很高。只有引进专业人才或加强人才培养，才能具有很高的理论理解能力、研发能力、应用能力、市场判断和市场预测能力，使管理者能够积极运用管理系统，并将系统与银行实际情况相结合，使其发挥应有的作用。

2.2强化完善职责分工

商业银行所有部门都要需要严格按照动因分摊规则，对本部门的成本费用进行分摊。第一，计划财务部门。计划财务部门是成本费用分摊的主要负责部门，需制定统一的分摊标准和规则;对各部门分摊动因的收集、整理进行监管并负责录入、审核，严格遵守分摊原则进行项目开支审批;不断完善和优化成本费用分摊方式，提升成本费用分摊精准度。第二，人力资源部。人力资源部门主要作用就是对人力进行有效分配，在这个过程中会产生相应的成本费用，这就要其严格按照规定的动因分摊对本部门成本费用进行分摊，而业务部门和网点是需要积极配合人力资源部门开展上述相关工作。第三，办公室。办公室的成本费用主要是市场发展费用和部门机构运行费用，也是需要严格按照规定的动因分摊本部门管理、报销的费用。第四，其他部门，其成本费用按照遵循设定的动因分摊报销本部门的费用。

2.3全面推广和实施

一方面是制度建设。系统建设的最终目标是能够将系统应用到每个分支机构和每个员工。由于制度本身的复杂性，制度的全面推广不能一蹴而就。它必须经过反复训练、修改和测试的过程。只有让全体员工经过这一系列的反复思考，才能真正理解制度的真谛，并运用到每一项业务中，让每一位员工在办理每一项业务时，都清楚地知道每一项业务带来的收入或支出，，使每个员工和各支行的工作目标始终与总行保持一致，并实施成本管理。

2.4逐步引进创新技术，不断提升科技水平

共享平台是构建财务共享中心的关键和落地基础，在构建初期就要充分考虑功能需求、漏洞和可能存在的问题，从宏观角度进行战略部署，提高系统的连续性和稳定性，结合中小商业银行科技基础相对薄弱的现实情况，从构建财务共享服务中心的需求出发，以核心系统无缝对接为支撑，以数据价值和信息安全为底线，以促进管理会计与财务共享服务深度融合为方向，对同行业标杆进行学习调研，考虑借助成熟的技术公司进行外包，但要注意外包模式下本行对于构建的主导权，充分了解市场环境，循序渐进地推进。

2.5加强人才队伍建设

财务共享服务中心的构建给中小商业银行财务管理模式带来巨大变革，由此产生的管理分析职能使得对复合型人才的需求更为突出，该种模式下的会计内控机制必须考虑共享中心人员的实际工作能力。结合实际情况，可通过定期轮岗、针对性培训、制度汇编、设立问题解答渠道、人才选拔等方式缩短共享中心人员培养周期。对于转岗的其他员工，做好其职业规划关怀，鼓励他们持续改善职业素养。另外，要通过内部宣传、高层示范等形式，加强员工对企业文化的认同感，助力转型方案的推进。同时要注意增强职工对这种模式的适应程度，考虑人员调整影响，在构建初期就要做好职工需求规划，充分预判员工工作内容、转岗及安置情况，可通过问卷调查法、访谈法等收集员工意见建议，提高参与度，弱化抵制情绪。

结论

总之，农村商业银行要提高成本管理意识，转变成本管理观念，营造成本管理氛围;成本控制应具有针对性、科学性、合理性和准确性;及时引入科学的管理体系，注重成本管理专业人才的引进和培训，使科学的管理体系更好地服务于农村商业银行的成本管理。

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