带量采购下高值耗材企业渠道治理研究

郁延鑫

摘要：目前各大药企各自已有成熟应对带量采购的方式，而高值耗材领域的企业面临带量采购的压力下如何破局目前还未被系统性地研究。为确保企业继续有动力对产品研发及市场销售积极投入，使整个行业持续健康有序发展，则必须改变其传统管理模式。对此，本文从企业的商业模式入手，对企业的盈利模式展开分析，并提出了渠道结构优化的建议，以期望帮助当下这些因低价中标而陷入窘境的高值耗材企业，从而促进整个行业发展，进而使带量采购政策达到效果，缓解国家医保费用负担，提升人民医疗质量。

关键词：高值耗材  医疗器械  带量采购  渠道优化

随着近年来高值耗材价格虚高的问题愈发凸显，药品集中带量采购的经验逐渐被国家推广至高值耗材领域，这一举措对国内不少中小型的高值耗材企业影响巨大，企业退无可退，为保全市场则必须以低价中标，从而大大影响了企业的利润，甚至这些中标企业在销售中标产品可能无利可图。由于目前在我国，药品带量采购以执行数年，且药品较医疗器械产品相对标准化，而医疗器械产品的销售除了产品本身之外，还有相对较高的附加值，如企业对医生进行产品使用培训、操作指导等。

一、国内高值耗材带量采购现状

医用耗材价格虚高的情况困扰久矣，也是推高国民医疗费用和医保支出的主要原因之一。随着老龄化速度加剧，老百姓看病贵的问题愈发突出，再加上经济放缓、慢性病、城镇化等多因素交织，患者对降低医疗费用的诉求日益增加，而医保也不堪重负。

根据《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划（建议）》《中共中央 国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》《国务院办公厅关于印发治理高值医用耗材改革方案的通知》都明确要推进国家组织药品和耗材集中采购使用改革。截至2020年10月，已开展的人工晶体的带量采购项目已有7个，包括3个省级联盟项目、3个省级项目、1个市级项目，范围可以说覆盖了大半个中国，其中最高降幅达84%;2020年11月5日，由国家组织的首次高值医用耗材冠脉支架集中带量采购工作在天就进行。本次带量采购是冠脉支架的首次全国性集采，更是医用高值耗材国采的开创先河之举。根据公告，国家全年意向采购总量达1074722个，占到医疗机构上报需求的80%，最终共有12家企业27个注册产品争抢10个名额。根据医保局官方消息，此次国家带量采购与2019年的集采相比，相同企业相同产品的平均降幅达93%，国内产品平均降幅达92%，进口产品平均降幅达95%。2020年11 月 14 日，山东 7 市联盟开展集采，降幅高达 94%。目前第一批高值耗材国采（冠脉支架）结果执行中，第二批耗材国采已传来确切消息：全国骨科集采开始。2021年4月1日，国家组织高值医用耗材联合采购办公室最新发布了《关于开展部分骨科类高值医用耗材产品信息采集工作的通知》，正式拉开耗材集采的新篇章。通知提到：计划分批开展骨科类高值医用耗材产品信息采集工作。首批开展人工髋关节、人工膝关节类高值医用耗材产品信息采集。除第二批耗材国采外，国内多地也已完成或正在进行耗材的带量采购。京津冀“3+N”联盟：2021年3月25日，冠脉扩张球囊类医用耗材带量联动采购中选结果公布。联盟地区冠脉扩张球囊价格从均价3401元下降至319元，与2020年相比，相同企业的相同产品平均降价90%，国内产品平均降价90.72%，进口产品平均降价88.97%。河南十省联盟：2021年3月26日，河南省医保局发布通知，河南省、山西省、江西省、湖北省、重庆市、贵州省、云南省、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、青海省结成联盟，开始接骨板、接骨板配套螺钉、髓内钉（包含配件）3类耗材的产品信息填报。

面对各地接憧而至的带量采购，如果企业不中标，无疑在未来几年内将失去带量采购执行地70%以上的市场份额，考虑到医疗器械，尤其是医用高值耗材会在产品使用后产生一定程度的黏性（医生如更换同类产品将产生一定的学习成本，而对于医院也将产生一定管理成本），故实际损失的市场份额将远远大于70%，甚至企业将在该地永久出局。所以企业为了保住市场，中标是唯一出路。而即使企业中标后，企业必须完成承诺的市场供应量，然而面对如此低的价格，一些产品的终端入院价甚至跌破了企业对产品的成本价。

综上所述，高值耗材企业内部的改革迫在眉睫，本文将从战略角度出发，对企业的商业模式、盈利模式乃至渠道模式进行层层推进地探讨，以寻找破局的方法。

二、商业模式与盈利模式的研究

商业模式（ Business Model）早在1947年被提出，自上世纪90年代后期开始被学术界和业界广泛关注。商业模式可分解为4个相互关联的主体模块：盈利模式、客户价值主张、关键过程和关键资源，其中盈利模式包括四个方面，有产品及服务、客户价值、收入来源及现金流。

对于盈利模式的研究大多由商业模式衍伸而来。所谓商业模式，是指一家企业进行商业活动的方式，解释了一家企业是如何给客户创造价值，从而将收入转化为利润。商业模式更强调一个企业能为客户提供什么样的产品，能为用户创造什么样的价值; 而盈利模式则侧重于在创造用户价值的过程中，用什么样的方式和方法获得价值。因此商业模式并不等于盈利模式，商業模式展现了企业与其利益相关者之间的交易结构，而盈利模式则主要与企业的收支来源与收支方式有关。盈利模式是借助企业自身技术优势来构建技术壁垒，并依靠精准把握市场动向，通过合理配置企业内部资源以实现自身利润最大化的一种运行机制。

构建盈利模式的必要环节，就是确定盈利模式的构成要素。盈利模式主要包括企业自身价值链中各个利润环节中的各方参与者及其角色、具体的收入来源和潜在的利润点。在企业变革的战略视角下，战略规划、战略资源、客户界面、价值网络共同构成了企业的盈利模式，而利润或价值则是任何一个盈利模式的核心，利润来源于以下5点： 利润点、利润源、利润对象、利润屏障以及利润杠杆。其中，能使企业获得利润的产品或服务则是利润点;企业的收入具体来源则是利润源;企业的产品或服务的购买者或使用者则是利润对象;企业为了保护自己的利润而采取的防范措施以提高竞争者掠夺的成本，称之为利润屏障;企业为了吸引用户设计的活动或者方案、措施则是利润杠杠，是企业的部分投入。

回归到医疗行业，对于一家医疗器械企业来说仍属于传统企业，其利润主要来源于其收入与成本，在成本不变时增加收入，在收入不变时降低成本，或者增加收入的同时降低成本。增加收入可以通过增加销量、提高价格、改善产品结构，而减少成本的方式有：减少研发成本、减少生产成本、减少行政管理成本、减少运营成本。

作为一家中标的医疗器械公司，其产品价格不仅被限定，而且远低于之前的产品售价，在这样的情况下可以说产品卖的越多则将亏损越多，而中标企业的供货量是必须保证的。另外，对于一家医疗企业，其产品从研发到上市至少需要5年以上的时间，而5年时间市场可能早已被瓜分完，所以想靠改善产品结构这条路来破局也是行不通的。再来看减少成本部分，研发和生产的改变均是一个漫长的过程，在短时间内希望靠大量减少研发成本或减少生产成本非常困难，并且不实际;企业内部的行政费用，如员工的差旅、餐饮等费用、员工福利等费用，如果大量削减行政费用，可能会引发员工的不满情绪，进而提出离职，这对企业的生存无疑是雪上加霜。所以剩下的只有减少运营成本一条路可以尝试了。此外，由于医疗器械的特殊性，绝大部分类型产品不能通过直销的方式进入终端医院，所以市场上的医疗器械企业都会有自己的分销渠道或第三方物流平台，而通常一家中等规模的医疗器械企业，其下级经销商的规模也有好几百家，带量采购的结果除了会影响厂家的利润，同时也会影响其下级经销商的利润空间，为了让经销商依旧有利可图，继续帮助厂家分销产品，厂家必须通过让利、降低出厂价，甚至改变销售模式等方式将产品销售给经销商。可以说带量采购之后，厂家和经销商的利润是被捆绑在一起的，厂家和渠道内经销商共同承担大幅降价带来的结果，所以唯有以厂家为首，共同优化渠道，才能改善企业中标后的困境。

三、中标企业渠道模式优化建议

通常来说渠道的优化策略可以有以下几种：1. 加强企业对营销渠道的掌控力度。企业通过提高总部在渠道成员间的地位，强化企业对各级经销商的管理控制功能，并对不同级别的经销商进行不同力度的管控，与各级经销商建立“双赢”的合作关系。2.针对渠道结构中各个要素和关键节点进行分析，优化渠道的运营效率。在企业中可以通过价值链分析的方法对企业每一个关键节点进行分析，从而得出自己的核心竞争优势，也可以找到自己的薄弱环节。当企业通过对渠道间各个要素的分析，也可以找寻出影响企业渠道效率的关键因素，并其进行优化或消除，以降低企业渠道内的交易成本，实现企业与渠道间资源的优化配置，发货各渠道经销商内部的协同作用，从而能够增加企业产品的形象、企业的服务等职能，实现企业与渠道运行效率和市场竞争力的提高，使企业在某些方面超越其竞争对手。通过对营销渠道进行整体分析、评估与控制，并制定统一的制度体系，以加强企业政策的公正性、透明度以及经济性，从而尽可能地消除渠道间存在的寻租空间。3. 加强渠道间各个成员的沟通。通过加强渠道内各级成员之间的沟通以达到各项资源共享，使渠道形成一个有效的整体销售网络，减少资源的重复利用，降低渠道成员之间因信息不对称而导致的资源损耗，从而降低企业与各渠道成员之间乃至渠道成员互相之间的交易成本。4. 渠道扁平化策略。扁平化的组织可以提升企业对市场的反应能力，同时也可以降低企业在运营过程中的行政管理成本。同样，企业也可通过实施渠道扁平化策略，缩减渠道管理层次，提升渠道对市场的适应性。不过由于数年前部分地区执行的“两票制”政策的背景下，大多数的医疗器械公司渠道现在都趋于扁平化，基本可以控制在两层。该政策旨在要求厂家把更多的精力用在终端客户上，降低价格并做好服务。唯有将目标聚焦在终端客户上，厂家才能够快速调整自身产品策略，争取更多的客户群体。同时它也能最大化且彻底地降低营销成本，降低渠道内的库存压力，使自己的产品更有市场竞争力。渠道的扁平化既要做到适应市场变化，又要做到符合企业的综合能力。5. 实施渠道品牌战略，降低渠道成本。品牌如同一家企业的生命，它可以起到提高企业的竞争力的作用，同时也可以降低企业在营销上的成本。在渠道优化中，同样可以通过培养渠道经销商的品牌意识来达到降低整个渠道成本的目的。企业实施渠道品牌战略，可以使渠道中的经销商对企业品牌有更清晰的认识，减少渠道中的盲目行为，从而在整个渠道销售网中树立品牌的意识和观念，这样也可以增强对终端客户的吸引力，减少终端客户的选择成本。在树立渠道品牌观念的同时，还可以带来对产品的增值功能，增加终端消费者的剩余价值，这对于广大的医疗器械市场来说无疑具有重要作用。6. 企业销售模式的变革。当前医疗器械行业最主要的销售模式还是以经销商渠道销售为主，其最主要的优点是厂家无需直接接触各级市场，即全国各大医疗机构，可以直接将产品销售给渠道经销商，再由经销商作为代理，销售到终端医院。这种方式省时省力，但缺点也很明显，容易出现企业以销售产品给经销商为目标，造成经销商端积压了大量市场不需要的产品，此外还容易让企业迷失方向，造成企业和终端客户的脱钩，毕竟医疗器械产品的最终使用人和受益人是医生和患者。所以企业可以尝试突破固有的销售模式，使企业部分销售和市场人员直接接触终端客户，从而接收市场反馈，改进产品，改善生产，优化供应链，而渠道经销商作为合作伙伴，可以不仅仅是承担了经销渠道的作用，也可以是提供各项服务的供应商。7. 通过信息化及数字化工具，不但可以起到降低企业渠道运营成本的作用，甚至可以在不同环节为企业创造传统渠道管理方式所无法创建的价值。首先，需要对企业实施一套渠道管理信息系统，使企业的渠道业务从传统的线下或者邮件沟通方式全部转至线上，确保所有业务流程与数据均体现在系统中，形成企业渠道流程透明化。在实施这一步的时候最为艰难，因为工作习惯的改变使得员工的学习成本增加，但系统的投入成本并无法得到有效回收，由于无法看到回报，这会使很多企业会止步于此。除了将所有业务流程搬上系统外，还需要将全量全要素的数据均体现在系统中，比如，经销商、产品等主数据，业务数据，用户的行为、偏好数据等等，只有将各个维度的数据均纳入系统中，才能形成企业自己的渠道大数据库，为渠道数字化打下基础。如果说信息化系统是一套企业的中央式管理系统，那数字化工具则会是每一个企业员工乃至经销商用户每个人手中的智能助手。在拥有了海量的渠道数据之后，通过一定的人工智能算法，可以对用户进行精准营销，例如，某经销商用户在企业的系统中进行产品查询或下单时，由于医疗器械的专业程度较高，系统在了解其需求后会基于知识库给予一定帮助，如推送产品知识与案例，同时企业的商务人员或者销售人员会立刻接收到相关信息，并且系统会推送一些相关类似产品，以及商务人员下一次拜访经销商时沟通的话术。

四、结论

医疗器械行业相较于消费品行业在业务模式、渠道管理、产品性质、客户群体等都不尽相同，同时由于其特殊性，对企业的监管只会越来越严，这都会加重企业的成本。在面对带量采购时，如果中标企业不能有效地控制成本，即使中标，也会因为长期无利润甚至亏本经营而导致恶心循环，从而面临被整个行业淘汰的命运。本文通过阐述了如何优化渠道以达到降低成本的目的，使高值耗材企业在中标的情况下不再需要担心无“利”可图，同时也增强了自己对渠道的管控。

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