如何帮助空降经理人成功？

□ 陈春花

企业该不该用空降兵？在管理中，这个问题没有对与错，我们只看其结果。

选择空降还是内部培养？

很多中小型企业一直受困于人才，人才从何而来？靠内部培养是需要时间的，短期内会影响项目进展和效率；突击招人，又很难符合企业的现有文化。

首先我们需要了解的是，组织的发展不能完全依赖空降获得人才。一定要清楚地知道，组织中绝大部分人才是要靠自己培养的，只有少部分人才靠空降。

那么什么时候要靠空降？第一，如果是你的公司本来没有的能力，需要从外部获得这个新能力，则从外部招人进来，相对来说在时间的效率上更高一些。这个时候空降的好处就体现出来：一是“掺沙子”，从外部空降来的人才可以带来一些完全不同的理念或方法；二是投入一些企业内部长不出来的新能力。第二，如果这个能力是公司本身就具有的，你从外面找人来，让他嫁接内部能力时，可能培养的时间反而会变长。

培养人的三个阶段

空降经理人来了，该如何培养？企业中个体的成长，一定要经历三个很重要的阶段。第一，文化价值观的认同。尤其是面对核心人才，这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不仅仅是沟通工作内容。第二，能力胜任岗位工作，这基于他对岗位的理解。第三，能够创造性地工作。他必须能够创造性地工作，能够被信任，我们才得以授权给他。这三个阶段都是需要花费时间的。如果你希望把培养的时间缩短，让他成长的速度变得更快，我的建议就是，作为管理者本人投入的时间和精力要多一点，那么他成长所耗的时间就会少一点；你如果投入少，他自己摸索的时间就会比较长。

如何避免空降带来的失控？

空降经理人来了后，企业会遇到一个问题：就是把控不好，失去了原有的工作方法。如何用好他们呢？

第一，让空降经理人面向市场。这是空降最重要的部分。很多时候企业到一定程度，领导者会觉得自己管理弱，所以常常会请空降来做公司的管理。这个想法其实有风险。建议先让空降经理人做面向市场的工作，做绩效结果的增量。当他把市场和增量做出来的时候，大家看到了他的成功，他也就比较容易和公司内部达成一致。同时，这也给了他时间理解公司。如果你让他一开始空降去做运行管理，他想证明自己对，可能第一个动作就是否决你前边的工作，这可能会把大家的工作方法搞乱。

第二，形成共同的工作方法。当他空降来的时候，无论他说他的对还是你的对，你要坚持以下两点。一是帮助空降经理人掌握公司的工作方法。你已经知道公司哪些方法有效，就先保护住它，告诉对方这是你坚持的。这就是为什么我要求企业做知识管理。你一定要知道哪些是你坚持的，并让全员都理解清楚。有效的知识管理，一定要认真地把获取知识、运用知识设计好，这样才会让整个公司在知识上有共同工作方法。二是你们两个要形成共同的工作方法。无论他动用任何的新方法，你都应该先和他达成共识，共同工作，得出共同的工作方法。不要因为他空降来了，授权给他，领导者就退后。反而你授权之后，还要经常和他交流，听听他在做什么，谈谈你的想法。慢慢建立起信任之后，共同工作方法就会出来。