企业集团资金管理的问题及对策

王瑜

摘 要：时代在变迁、经济在发展，自我国加入国际贸易组织后，我国的企业也随之迅速发展，特别是一些大中企业迅速崛起，通过投资、并购、重组等手段，迅速发展为企业集团。随着企业集团规模的扩大，管理难度也随之加大，作为管理的重点——资金管理，更加复杂化，这给企业集团资金管理带来挑战。资金是企业的血液，它不但关系着企业集团日常的经营，还影响着企业未来扩展，因此加强企业集团资金管理尤其显得十分必要。

关键词：企业集团;资金管理;问题对策

企业集团是社会经济体制改革的产物，是企业在经济经营发展中的重大选择，它是以资金为纽带，以母子公司为主体，是以集团的章程共同约束母子公司的多个法人群体，在这群体里，资金成为管理的纽带。为此本文通过具体地描述企业集团资金管理过程中的一系列细节，来讨论下如何提高企业集团资金管理的质量，从而抵御企业集团在经营过程的各种风险，以此提高企业集团的抗风险能力以及竞争实力。

一、何为企业集团资金管理以及其意义

企业集团资金管理是指集团通过一系列的财务手段，对集团的全部资金进行全方位的无死角的全过程管控。也就是说从资金的投入到资金的产出，乃至资金的二次使用与分配整个环节中，全部实行封闭式管理，以此确保企业集团资金的使用价值最大化。

强化企业集团资金管理的重要意义是可以统一调配资金，避免有些下级子公司的资金闲置浪费，能优化资金结构，提高资金的使用率;全面规范资金的使用，使资金安全，能降低财务风险;使管理科学化，提高信用等级，提升企业集团的知名度，树立企业良好外在形象，利于开拓市场，促进企业健康发展。

二、目前企业集团资金管理的现状

当下总体来说，企业集团资金管理还没有达到总体流程设计规范、业务处理统一、数据分析有效、风险管控到位的地步。如对资金管控方面的一些工作还流于形式，尤其是风险管控意识上还没有认识到位，一旦出现重大风险，后果不可预测;信息不够畅通，包括企业集团的母子公司之间以及子公司之间，这样就达不到资金统一集中管理的目的，从而引发一些子公司乱用资金现象，轻者影响资金正常周转，重者会导致子公司资金链断裂，进而殃及母公司;资金预算缺乏严肃性，管理手段落后，起不到真正的预算作用;资金监督力度不够，大部分企业集团采用事后监督，没有做到事前、事中、事后全方位监督。以上问题普遍存在，下面加以具体问题。

三、现状原因的分析

对于上述问题，主客观原因都有，主观原因居多，下边笔者谈下个人的看法。

（一）管控认识缺乏

许多企业集团认为提高经济效益是企业有实力的重要表现，所以一些企业集团的主要管理者将精力放在提高收入，增加利润空间，扩大领地，发展合作伙伴，在投融资上下功夫，却不关心资金的管控。企業内控管理明确规定，“三重一大” 事项要实行集体联签制，一大就是大额资金，但是许多企业集团对资金的管控，尤其是对下属子公司的管控不严，甚至出现了重大资金使用的决定没有通过董事会决定现象，他们对资金管控的意识相当淡薄，人为地破坏一些规定，这给资金的后期管理带来了隐患。

（二）信息不畅通

企业集团资金管控就是从资金的角度，反映企业集团对下属各个子公司以及孙公司的经营管理。这样就要求企业集团要有足够的信息量，同时要确保这些信息及时准确地传输到企业集团需要的各个部门以及各级使用者。但是由于一些原因，有些企业集团未能建立全面辐射的信息通道，也未将大数据应用到信息管理中来，这使企业集团内部上下公司之间以及子公司之间不能得到信息共享，也不能得到信息的第一时间反馈，从而影响了资金的正常运转，也影响了企业集团统一调控的效果。

（三）集中管理不够集中

企业集团规模大，战线长，并且各个子公司（包括孙公司），它们的经营业务、经营模式、经营范围也相同，再加上一些企业集团的信息不够畅通，沟通不够及时。虽然一些企业集团成立了内部银行，所谓的实行了集中管理，但是没有建立统一的资金管理平台，不能准确及时地监管到下属各个公司的资金运行，这使企业集团整体资金运营效果不佳。另外由于对下属各个公司资金不能集中管理，导致一些下属公司有了所谓的经营活动资金，下属公司不顾经营风险的存在以及财务风险的急剧上升，而过度地进行投融资活动，不但自身资产负债率高于红线，给企业集团总公司经营也带来较大风险，一旦市场外界环境以及国家政策有变化，如果控制力不够，资金无法正常运行，则整个企业集团受牵连。这样的案例近期时常发生，一些国内知名品牌被并购与整合就证明了这一切。

（四）预算管理不够到位

首先是企业集团本身资金管控不够到位，一些总公司，在对外投资上，带有人为色彩的随意性，从而使资金投入远远超于预算，再加上缺乏对整体项目的事前考察与预算，事中的管理与评估，所以一旦项目出现问题，就会影响到企业集团的总体运营，另外企业集团由于对资金管控不严格，导致一些下属企业资金使用不够合理，如一些企业在资金富裕情况下，使用资金带有随意性，一些企业资金短缺，它们就大量使用贷款，这样不但风险加大，还会影响企业集团的信用等级与声誉。其次企业集团资金管理制度不够健全，对下属各个公司的预算也不够精细，这样就无法控制下属各个分公司的资金运营，结果导致一些下属公司资金预算总是超支，这样就会形成预算年年编制，预算年年超支，使预算起不到应有作用，这些问题都值得企业集团管理者们去思考。还有预算执行不给力，一些企业集团，在预算执行过程中，调整度极大，甚至出现了边修改边执行，这已成习惯，也就是说追加预算习以为常，这样的资金预算显然失去了权威性与严肃性。

四、上述问题的解决对策

企业要真正地认识到企业集团资金管控的重要性，总公司以及各个下属分公司都要给予高度的重视。务必做到资金的集中管理，这是资金有效利用的前提。企业集团要有资金管理督导组，定期与不定期去下属单位进行联查督导，这是降低资金风险的最佳办法。由于企业集团对社会乃至对国民经济收入都有巨大影响，所以企业集团一定要有风险管控体系，将风险管控在可控范围内，否则一旦出现纰漏，影响巨大，损失惨重。强化信息化管理，这是信息时代的基本要求，更是企业集团做大做强的必备条件。最后预算管理不是新生事物，重要的是重新审核预算管理，让其真正地实现预算的目的。

（一）提高资金管控意识

企业集团规模很大，有些企业集团都已经上市，资金的需求量也是很大，所以提高资金管控水平十分必要，因此有这样的意识尤为重要。首先资金管控不是简单的日常管理，要纳入企业集团发展战略中来，要与战略同步，以免出现资金短缺行为。其次企业集团内部“三重一大”事项等重大经营决策，一定要有财务高管的参与，并且对于大额资金的交易以及审批严格按照有关程序执行，杜绝越权现象的发生。再有资金要实行统一集中配置，并且要实行责任跟踪制，要将资金管理作为企业集团发展中的大事来抓，同时要常抓不懈。

（二）强化信息管理

首先要保证信息的真实可靠，加大信息的透明度，这些要从基层做起，因为这是企业集团健康发展的基石，也是企业集团重大决策有效的保证。其次要将信息技术与资金管理手段有机地整合，使资金从投入到产出都纳入信息管理系统中来，同时要做到全方位、无死角。最后要搭建好信息化平台，使信息在企业集团内部畅通无阻，在企业集团外部及时更新。这就要求企业集团具有核心技术管理人员，还要有超大的数据库做支撑，还要有领导的大力支持与参与，还要有雄厚的资金做后盾，还要加大对操作人员的培训力度。总之信息管理要求企业集团不断地投入人财物做支撑，这也是企业发展的表现之一。

（三）从根本上加强资金集中管理

资金集中管理，集团作为资金“蓄水池”，不但减小了企业集团整体的筹资成本，还能使不同资金联合起来发挥协同效应，从而能够使资金价值最大化，极大程度地降低了企业集团的财务风险，使企业集团下属各个公司都能受益，这是一举两得的好事，关键是如何加以实施。首先要成立企业集团资金管控机构，专人专门对集团和集团下属分公司的资金进行组织、协调、管控工作。另外建立企业集团内部银行，对下属公司的资金实行收支两条线管理，使各个下属公司的资金集中上缴和集中下发。再有企业集团在资金的使用上，要本着科学分配，向重点业务倾斜的原则。最后企业集团还要定期分析资金的使用情况，以便及时地做出微调，最终使企业集团下属以及企业集团整体资本结构最佳化。

（四）监督环节要加强

既然资金是企业集团的生命源泉，那么监管好资金，就会为企业集团经营注入源源不断的血液，使企業集团上上下下节约资金，增强企业集团整体的抗风险能力，最终达到资金管理与战略发展同步的目的。首先要有资金监督制度，企业集团要本着“大河没水小河干”的原则，从母公司管理入手，根据母公司的自身实际情况以及下属公司的各家特点，制定一套监管制度，一定要求制度具有可行性。其次抓好基础性工作，包括资金预算，日常集中管理，定期下基层督查与指导，报表分析等，同时要对上述工作进行及时反馈。强化资金的监管，防止下属各个公司资金外流，避免内部单位私自相互拆借，另外资金统一管理了，资金成本降低了，资金使用效益提升了，企业集团整体收益也随之增加了。

五、结语

企业集团要确保资金安全，就要集中管控在先，另外管理制度与体制一定要配套，实施细则要紧跟其后。另外网络技术应用后，要注意电子网银的安全性，财务系统与网银系统要安全对接。再有企业集团资金管理一定要有风险意识，要有风险管控预案以及风险防范措施。最后企业集团资金管控的模式要上上下下全部统一。

参考文献：

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